在我还没有升到管理层时，我经常想一个问题：那些领导每天都在干什么？我能不能每天都按照领导的模式去做我自己的事情呢？很多时候我是这么想，也是这么做的。

后来，等到真的坐上管理层的位置，我的管理做得还算顺手。作为管理者，我们应该怎么做，才能快速取得部门员工信任，以合作的心态一起完成部门的目标呢？

我总结了10条领导“工作”，如果你还不知道怎么做好一个领导，值得你参考。

01 书写愿景

哈佛管理学教授罗伯特·史蒂文·卡普兰说过：

清晰的愿景，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因，在很多情况下也是加倍努力的最佳理由。

找个时间，和部门员工一起，针对公司的整体目标，书写一个属于部门的愿景，然后再为自己和每个员工，设置一个个人愿景。

把确定的部门愿景，在每次晨会或碰面的时间，不断地传达，让它刻在每个人的心里。

02 重新金钱

每一位员工包括管理者自己，只要不是家财万贯，都需要努力挣钱。不要和员工说成长、努力、为自己，如果一定要说，就要先解决金钱的问题。

解决金钱最好的方式，就是因人设岗，什么能力做什么样的活，做什么样的活有什么样的工资，工资合理，即使你不督促，员工也会努力拼命工作。

03 重视动力

金钱重要，但动力更重要，解决了金钱的问题，就要解决员工动力的问题。有些员工会自己激发动力，但有些员工不会，管理者要帮助员工找到动力所在。

怎么找呢？从个人愿景、个人生活状态、个人能力状态、个人欲望，甚至是个人的嫉妒这些方面，都能找到一个人的动力所在。

有动力的员工，管理者才不会辛苦地“拖着”员工往前走。

04 确定关键要务

愿景是一种思想层面的东西，如果没有落地，再多的宣讲都是大话。想办法把愿景分解到关键要务中，落实到具体的工作内容上。

根据重要紧急四象分析法原理，区分出部门或个人的重要事务，分解到每天工作中去，每天每个人需要做哪些关键要务？详细列出来。

注意人的时间和精力都有限，关键要务不能多，也不能太少，以3-5个为宜，最好形成卡片，随时可以看。还需要注意关键要务之间不能同一件事。

05 重视时间

重视时间的目的，是让每个人提升专注力。清楚自己的时间去了哪，是有效减少无效无用时间的使用。

管理者要带领自己的员工，学会寻找和分析时间，通过记录时间，汇总时间，分析时间，总结时间四个步骤找出时间使用情况，然后将有效时间和关键要务进行匹配，将时间专注在关键要务中，提高时间专注力。

06 给予反馈

管理者有一项重要的事情，是帮助员工成长，而给予反馈是让员工快速成长的有效做法。

当你布置一项任务，员工向你汇报，你需要反馈；

你看到员工状态不佳，需要给员工反馈；

你有什么新的做法，和员工工作有关或影响，你需要反馈；

你有什么新改变的动作，你需要反馈；

无论是什么样的工作，只要涉及员工，都要给予员工反馈，这既是信任，也是尊重，更是互相透明，同心协力的体现。

注意不能把反馈集中在年底或年中进行，反馈应该是随时随地发生。

07 接受反馈

自己给予员工反馈，也要重视员工给自己的反馈。接受反馈有主动接受和被动接受。

员工主动向你反馈情况，这属于被动接受，一方面是员工与你没有距离感，另一方面员工相信你乐意倾听。

你主动走动员工面前，以一对一形式向员工要反馈，是属于主动接受。当你的职位越来越高、越来越重要，你的下属可能也越来越不想对你说出那些不中听的消息，这时，你越要真诚地“讨要”反馈。

除了向员工下属寻找反馈，还要接受自己的上层领导给予的反馈。

08 培养接班人

担心下属超越自己，挤退自己，是最愚蠢的做法。优秀的管理者应该担心的是，如果你离开这个岗位，却没人接班怎么办？

为部门的人员，包括自己在内，绘制一个阵容图，图中包括人才、岗位、工作内容、能力要求等，然后为每一个岗位的人才量身打造职业规划，并根据现有资源配置一对一教练，提升每个人的潜能。

最后每半年对阵容图回顾和评估，做出下一步的计划和跟进。

09 言行一致

无论你的管理职位处在什么位置，都要遵守言行一致，所谓上梁不正下梁歪，你的一言一行在员工眼里看得很细致，一旦与他们心中的想法有违背，员工与你的信任会马上倒带。

所以言行一致除了说话行动外，还需要能力一致，当你升为管理者，员工便认可你能力之高，你需要不断精进学习，提升自己的能力，以匹配自己的管理岗位。

10 学会授权

为什么要匹配出关键要务？目的是要把非关键事务，而又能下放的工作大胆交出给员工来负责。

授权不是把权力和责任全抛的过程，而是你把信任传递出去，并给予机会让员工得以成长的过程。

授权过程，你还负有监督和帮助的责任。

如果你还不知道管理者该做什么，还不知道如何做一名优秀的管理者，以上10条“工作”，你可以开始做起来。