在生意场上，如何判断一个人到底厉害不厉害？

一个最重要的标志就是看他有没有破局能力。

啥叫破局能力？大圣先跟你讲一个真实的商战案例。

2014年，美团正式杀进外卖市场。但当时的外卖市场并不好做，因为江湖上有个老大哥叫“饿了么”：一来，经过五年厮杀，饿了么干掉了无数同行，成为外卖市场的绝对霸主，有先发优势；二来，“饿了么”背后有红杉中国、金沙江创投和经纬中国等金主，给它提供弹药，它根本不怕打仗；三来，同样是富二代，而且匪气十足的张旭豪，在“饿了么”内部威信极高，带出来一个比较能打的队伍。

当时的美团外卖在“饿了么”面前，也就是个弟弟。这一仗，美团不好打。

那么，王兴是如何破局的呢？

起初，美团外卖采取的是“跟进策略”，简单来说就是一个字：抄。

饿了么把自己的操作界面搞得好用一些，美团就学着也把自己的操作界面搞得好用一些；饿了么进校园贴海报、拉横幅，美团也进校园贴海报、拉横幅，而且美团的有些市场人员还专门比饿了么的人晚去一两个小时，就是为了把美团的海报直接贴在饿了么的海报上……

美团要是一直这么“抄”下去，它就根本没法打赢饿了么，因为它被竞争对手牵着鼻子走。

王兴的深度思考和战略眼光，在这个时候就凸显出来了，他经过分析之后发现：虽然饿了么在部分一二线城市有绝对优势，但是在三四线城市却基本没有涉足，那里可是一片蓝海。

于是，王兴决定“农村包围城市”：先把美团的旗帜插进三四线城市，然后再回过头跟饿了么抢夺一二线城市。

不仅要这么打，而且还要一战而定，这样才能彻底破局。

2014年暑假，美团秘密招聘了1000多名地推人员，然后全部拉到北京集训。美团后来的投资人徐新说，当时美团做对了两件事：一件是，给这帮人洗脑，让他们相信干这件事有价值、有意义；另一件是，教会他们标准化的操作细则，保证他们干的时候不会执行变形。

左手给热血，右手给方法，美团的“地推铁军”，在极短的时间就打造完成了。

这支“地推铁军”，在短短几个月里，以“闪电战”的速度帮美团抢占了全国几百个城市的地盘。

等饿了么反应过来的时候，其实已经晚了：一方面，饿了么不具备美团短时间打造“地推铁军”的能力，因为那是美团的核心竞争力之一；另一方面，美团在三四线城市已经有了先发优势，作为后来者的饿了么，想快速干掉美团，也不太现实。

美团一举反超饿了么。

这一仗，不仅扭转了美团的江湖地位，更奠定了整个外卖市场的江湖格局。

认清局面，找准机会，一剑封喉，打赢战役，这，就是破局能力。

那么，我们如何才能掌握破局思维并拥有破局能力？大圣总结了一些实用方法，所以请你一定要耐心看完这篇文章，因为它可以帮你以后打胜仗。

第一步，认清真正的“局”。

2014年情人节那天，经过多番鏖战之后，滴滴和快的合并了，程维终于可以松一口气。

谁知道还没等程维睡几个安稳觉，美国网约车巨头Uber就挑起了新的战争。

2010年10月，Uber在美国旧金上上线，随后横扫北美，第二年，Uber就开始进军海外市场，并先后拿下欧洲、非洲、东南亚等市场，它一路攻城略地，所向披靡。

2014年Uber进入中国的时候，估值已经超过420亿美金，是滴滴的十倍。

不仅如此，Uber的攻势非常凌厉，它不考虑盈利，高峰的时候，它每天烧好几千万用来补贴，只为速战速决。

更过分的是，就在滴滴跟快的合并前的几天，Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克带着城下盟约来到北京，给滴滴下了最后通牒：要么被Uber收编，要么就被干死。

这让程维很不爽。可问题是：兵临城下，面对巨头凶猛的攻势，程维如何破局？

程维这个时候就表现出了极其牛逼的破局能力，他决定：围魏救赵。

当Uber忙着在中国攻城拔寨的时候，程维跑到美国，找到Uber在美国市场最大的竞争对手Lyft，谈投资入股。

得知程维要投资Lyft，不仅滴滴的投资人不同意，连Lyft的投资人也不同意。但程维还是凭他高超的说服力和手腕，说服了腾讯和谷歌跟投。滴滴最终成为了Lyft的股东。

到2016年，Uber已经累计在中国烧掉了20亿美元，滴滴却越变越强，更悲催的是，Uber不仅没有干掉滴滴，自己的后院发倒被对手蚕食。

后来在滴滴和Uber共同的投资人孙正义的牵头下，Uber放弃吞并中国市场的想法，Uber和滴滴相互参股，互为董事，Uber中国所有的品牌、业务、数据和人员等全部并入滴滴。

这一仗，最终以滴滴的全面胜利而告终。

程维能打赢这一仗，非常重要的原因就是他能认清真正的“局”。

当他知道没法在中国市场凭硬实力完全碾压Uber的时候，他就把战火引向更远的地方。

“凡是敌人拥护的，我们就反对；凡是敌人反对的，我们就拥护。”

他知道敌人的敌人，就是自己的朋友；他懂得团结一切可以团结的力量。

因为他看见的“局”，不仅是中国市场，而是全球市场。

这就是格局的力量。

如何认清真正的“局”？需要你有系统眼光，不仅要看见现象，更要看见事情的本质；不光是针对问题解决问题，更要看见问题背后的系统，也就是“局”。

所以，王兴认清了美团真正的战场是在三四线城市，程维认清了滴滴真正的战场是在中国之外，他们都找到了自己的优势战场，然后在优势战场上打败对手。

认清真正的“局”，才能找到真正的破局之道，最终赢得胜利。

第二步，找准“破局点”。

2013年，支付宝在移动支付市场上一骑绝尘，市场占有率高达76%，真的是拿着望远镜也找不到对手；而微信支付的市场占有率仅有3.3%；可以说，在移动支付的市场上，支付宝就是最强王者，而微信支付不过是个倔强青铜。

但是，仅用了2014年一个春节，微信支付就打了个漂亮的翻身仗，完成了一次对支付宝的“偷袭珍珠港”。

为啥？因为微信红包。

微信红包本来只是腾讯内部做出来的一个小玩意儿，在经过多轮内测之后，2014年春节前正式推向市场，在春节期间微信红包的使用人数达到了峰值。

微信红包一战成名，再加上微信支付后来一些列的骚操作，更是让微信支付几乎可以在市场上跟支付宝平分秋色。

微信红包的推出，就成了微信支付的破局点。

为啥微信红包可以成为微信支付的破局点？第一，微信红包有很强的社交属性，这可以把微信原有的社交优势发挥到淋漓尽致；第二，用微信发红包这个高频场景，拉动了老百姓对微信支付的使用以及感知；第三，春节这个时间节点选的实在是太好了。

这就是典型的“以点带面，完美破局”。

为了让你更好地寻找破局点，大圣总结了一个公式：破局点=系统杠杆*自身优势*外部机会。啥意思？下面大圣一个一个来说。

“系统杠杆”指的是，你找到的这个破局点，必须是破局的最关键要素，可以做到牵一发而动全身，不能是不痛不痒的边缘要素；比方说微信红包对微信支付来说，就可以牵一发而动全身，因为它是一个高频、低门槛又具有社交属性的使用场景。

“自身优势”指的是，你利用的破局点，必须是基于自身强大的优势，最好是竞争对手一时半会儿没法复制或者学会；比方说，微信的社交优势，就是支付宝不具备，也没法学会的。

“外部机会”指的是，你找到的破局点，最好借助风口的力量，这样才能事半功倍；比方说，微信支付在春节期间推出微信红包，就是充分利用外部机会，借力打力。

这三者的合力越大，你破局的能量也就越大。

找准破局点，才能一剑封喉。

第三步，下手要狠，“把水烧开”。

梁宁讲过一个案例：2019年春节，张一鸣决定利用春节假期，狠狠推一把抖音。

后来张一鸣让抖音做一个激进的推广方案，提交的方案是8天一个亿人民币。

张一鸣问CFO，最大化能调用多少钱？CFO说5亿美金，张一鸣说，那就5亿美金8天，全砸下去。

春节8天所有人都闲，娱乐是核心，抖音和快手就这样拉开了差距。

8天砸一个亿，跟8天砸5亿美金，根本不是一回事：前者可能只是把水烧到了八十度，后者才真正把水烧到了一百度。

很多时候，把水烧到八十度，基本等于没烧；只有把水烧到一百度，才能击穿阈值，真正打开局面。

之前看到硅谷王川写的一段话，写的挺好，他说：“一、所有的我们以为的质量问题，大多本质是数量问题，因为数量不够，差几个数量级而已。二、数量就是最重要的质量。大部分质量问题，在微观上看，就是某个地方数量不够。三、最大的误区是，明明是数量不够的问题，因为错误地以为瓶颈在于质量，幻想在不增加数量的前提下，用某种奇技淫巧，偷工减料达到目的。”

核心意思其实就是一句话：量变引起质变。

如果你找到了真正的破局点，干了一段时间之后发现没啥效果，最大可能是：你还没有把水烧开，你在那件事情上投入的资源和时间还不够多，你还没有击穿阈值。

不把水烧开，就无法真正破局。

认清真正的“局”，才能让你找到真正的战场，找到真正的破局之道。

找准破局点，才能让你真正实现以点带面、一剑封喉。

“把水烧开”，才能让你在破局点上持续投入足够多的时间和资源，最终击穿阈值，一战而定。

熟练掌握这三点，你就可以真正成为破局高手。

其实，人生就是不断破局，你能破多少局，就能有多大的成就；做生意也是不断破局，你能破多大的局，就能赚多大的钱。

愿你在一次又一次的破局之中重生，最终抵达彼岸。