《清平乐·会昌》 ---毛泽东

东方欲晓，莫道君行早。

踏遍青山人未老，风景这边独好。

会昌城外高峰，颠连直接东溟。

战士指看南粤，更加郁郁葱葱。

管理活动的三大分类与管理者的十大角色

管理活动大致可分为3类:人际关系、信息传递、决策制定。基于这种划分,这10种角色又可细分为三组:3种人际关系角色( InterpersonalRoe),包括名义领袖、联络官、领导者;3种信息传递角色( nformationalRole),包括监控者、传播者、发言人;4种决策制定角色( DecisionaliRle),包括创业者、故障排除者、资源调配者、谈判者。

在这项分析中,我们可以从管理者的职位说起。最初管理者被定义为正式掌管组织单位的人。他所具有的正式权力让他在组织中获得了有着特殊地位的职位。正式的权力和地位使得他具备了3种人际关系角色。其中第一种也是最简单的一种角色就是“名义领袖”( figurehead,)管理者有义务在各种正式场合中代表他的组织;第二种角色是“联络官”( liaison),他需要与公司外部的同行以及其他人进行互动,赢得支持,获取信息;第三种角色是“领导者”( leader),它决定着管理者与下属的关系,包括激励下属、人员配置等。

人际关系角色还将管理者置于获取信息的独特位置。他与外部的联系带来了特殊的外部信息,同时作为“领导者”的活动又使得他成为组织信息的焦点于是便造就了管理者成为组织的特定类型信息的神经中枢。在信息传递角色中,第一种角色是“监控者”( monitor),管理者是信息的接收者和收集者,所以他对组织有着透彻的了解;第二种角色是“传播者”( disseminator),管理者把特定的信息传播到组织内部;第三种角色是“发言人”( spokesman),把组织的信息传播到它所在的环境中。管理者在信息方面拥有得天独厚的优势,他的特殊地位和权力使得他在组织的重大战略决策系统中处于中心位置。

管理者的4种决策制定角色分别是:“创业者”,负责发起公司变革;“故障排除者”,在组织受到威胁时临危受命。;“资源调配者”负责决定公司资源的用途;“谈判者”负责在必要时代表组织进行谈判。

人际关系的三大角色：名义领袖，领导者，联络官。

一 ： “名义领袖” 所有管理者最基本也最简单的角色便是“名义领袖”。由于其正式权力管理者便成了一种象征,他有责任去承担很多义务。有些索然无味,有些则能给人启迪。所有这些工作都涉及人际关系活动,但却与重要的信息处理或决策毫无关系。

二：“领导者“组织期望其正式的领导能够指引和激励下属。管理者的“领导者”角色往往决定了他的组织的工作氛围。

领导力涉及领导者与被领导者之间的人际关系。在非正式的群体中,人们往往会因为领导者身强体健或富于领导魅力而追随他。在正式的组织中由于管理者通常是由上级任命的,他就必须经常依靠组织赋予他的权力去开展工作很明显,“领导者”角色是所有角色中最重要的一种,而且比其他角色更受注。领导力涉及许多主题,比如,领导者赋予他组织的方向和目标、领导者的各种风格及其对下属的影响、领导者的能力等。

在对构成“领导者”角色的各种活动展开分析时,我们必须首先注意到,领导力渗透在管理者的所有活动中。如果我们在评价一位管理者的活动时只把目光局限于他的领导工作,那么对于领导力的重要性就会认识不足。每次管理者在鼓励或批评下属时,他都会展示出领导者的能力。

多数情况下,在从事这些工作的时候,他是带着其他基本目的的,如传递信息或者制定战略决策等。但事实上,不管管理者做什么事情,下属都会努力从中寻找他使用领导力的线索。在答复下属的请求时,他可以对他们起到鼓励或是约束的作用。

甚至在他向下属表示祝贺时,不安的下属也可能从中解读出某种言外之意(而这可能并非管理者的本意)有些活动可能主要是针对领导力的。其中一个特别的活动类别就是涉及人力资源管理的事务,雇用、培训、评估、薪酬、晋升和解职。此外还包括些本质上属于激励的活动

三：“联络官”角色让管理者在其管辖的组织以外与众多个人和群体保持着一张庞大的人际关系网。霍曼斯( Homans)称此为“交换”人际关系:管理者付出某些东西,为的是换回其他一些东西。总裁与能够提供帮助和信息的外部董事会进行联系,为此他们必须投入自己的时间和才干。

霍曼斯提出了一个人际关系假说:“一个人的社会地位越高,他与自己群体外的其他人互动就会越频繁。社会上同等地位的人之间,会十分频繁地展开互动。”对于管理者来说,由于组织内部没有可与他比肩者,这就意味着要发展外部联系

“联络官”角色展示出管理者工作中一个关键部分的开始,同时也把他的组织同周围环境联系起来。“发言人”“传播者”和“谈判者”角色都会加强这种联系。在“联络官”角色中,管理者建立起他的外部人际关系网;而在其他角色中,他以此来获得联系所能带来的帮助和信息。

信息传递的三大角色：监控者，传播者，发言人

体现管理者这个神经中枢作用的有三种角色。在“监控者”角色中,他让自己更加了解有关自己组织和所处环境的信息;在“传播者”和“发言人”角色中,他把得来的信息传递给其他人。

一：“监控者”当扮演“监控者”角色时,管理者不断寻求并得到纷至沓来的信息,这使得他清楚地知道组织和环境的当前情况。他获取信息是为了发现变化、察觉问题和寻找机会,积累关于环境的知识,弄清楚何时应该传播信息和做出决策。观察结果清楚地表明,管理者从各种各样的资源中接收到来自各类组织内外部的信息。

有人曾说过:“我每天需要对40种谣言进行筛选。

管理者在扮演“监控者”角色时,不能指望从传统正式的信息系统中获得任何帮助。那样得来的信息大部分是过去的、综合的,而他需要的是当前最新的信息。因此管理者必须设计好自己的信息系统。通过扩展自己的联系人和在组织内部建立特殊的沟通渠道来实现这一点。

二：“传播者”管理者对信息的特殊独享权,使得他扮演“传播者”这个重要角色,将外部信息传播到组织内部,将内部信息传达到一个又一个的下属。信息分为两种截然不同的类型—事实和价值观

价值观信息涉及的是优先选择问题,即某个人认为“应该怎样”的主观看法。价值观陈述是否正确可能根本无从说起,它仅仅反映了那些希望对决策施加影响者的需求。“传播者”角色的一个重要职责,就是将价值观陈述传达给组织,指引下属做出决策。不管什么时候只要讨论到重要问题,管理者总能传达一定的价值信息。

三：“发言人”传播者”起到观察组织的作用,而管理者作为“发言人”则要将信息传达到组织所处的环境当中去。作为有正式权力的管理者,他要代表自己的组织说话;作为神经中枢,他拥有扮演好这个角色所需的信息。他会为组织积极游说,担当公关先锋,或者被认为是组织所在行业中的专家“发言人”角色要求管理者向两个群体及时提供信息。

第一个群体是对组织具有关键影响力的人。如果他是首席执行官,他要向董事会报告;如果他是中层管理者,他要向上级报告。

为了扮演好“发言人”角色,管理者需要在他所参与的组织活动中起到专家的作用。

决策制定四大角色：创业者，故障排除者，资源调配者，谈判者

在管理者的工作中,可能最重要的部分就是能够证明其确实应当享有如此庞大的权力和信息独享权的那一部分,也就是他的决策制定角色。在这些角色中,管理者要参与组织的战略决策过程。简单说来,战略决策就是组织做出重大决策并使之相互关联的过程

一：“创业者'在“创业者”角色中,管理者是组织中许多可控变革的倡导者和策划者。可控一词意味着这个角色贯穿在所有管理者按照自己的意愿做出的变革之中：抓住机遇、解决一些不很紧迫的问题。因此,虽然“创业者”一词来源于经济学家,但我们会从更广泛的意义上看待企业职能。经济学家主要关注的是他们建立新组织的工作,而我们要讨论的则是与已有组织或新建组织的系统变革有关的所有管理工作

在“创业者”角色中,管理者是其组织重要的可控变革的倡导者和策划者。这种变革的表现形式是改进计划,而且许多都受到管理者的直接监督,所有计划都要受到某种形式的控制。

二：”故障排除者““创业者”角色主要集中于管理者实现组织可控变革的主动行动上,而“故障排除者”角色则涉及偶然的境况和改变,这部分地超越了管理者的可控范围。一个未预见的事件可能会导致干扰因素的发生,或者一个长时间遭到忽视的问题也会造成危机。此时,管理者之所以采取行动是由于他不得不行动了,因为组织承担的压力太大、已经不容忽视了。当干扰因素发生时,就要采取必要的平息措施。

三:"资源调配者”资源调配是组织战略决策系统的核心。战略是在对重大的组织资源的选择过程中制定出来的。作为正式权力,管理者必须监管好组织资源的调配机制。

我们这里所讨论的资源是广义的。组织的资源包括资金、时间、材料和设备、人力以及声誉。对它们的调配可以是积极的,也可以是消极的;也就是说,可以把它们用掉,也可以把它们保护起来。

如果首席执行官制定政策禁止多名高管同乘一架飞机,他是在保护人力资源;如果他购买喷气机,他就是在使用组织的资金资源;而当他拒绝飞机制造商在广告中提及自己公司名称时,他是在保护公司的声誉—这也是一种资源管理者可以以各种方式调配资源:计划自己的时间,给下属分配工作,执行一项涉及建设新厂的变革,制定或批准财务预算——事实上任何一项决策都是在对资源进行调配。在我们的研究中,资源调配很明显是由三个基本部分构成:计划时间,规划工作,批准由组织中其他人制定的行动。

总之、“资源调配者”角色拥有三个组成部分:计划时间,规划工作,批准行动。特别是最后一部分,涉及非常复杂的决策行为。在管理者头脑中形成的模型和计划可以帮助他应付这种复杂性。

四：“谈判者”管理者的最后一个角色是参加谈判活动。一个组织会时不时地与其他组织或个人进行重大的非常规性谈判。谈判的领军人物往往是组织中的管理者。

我们时不时地在新闻中听到这样的消息:某运输企业的主席在最后一刻与工会进行合同谈判,某足球俱乐部的主席与一位坚持不让步的球星达成一项协议,某集团旗舰公司的头头与金融界谈判有关新股发行的问题。我的研究对“谈判者”角色提出了两种相差甚远的描述。

一些管理流程方面著作的作者对管理者参与谈判活动的做法提出了批评,认为没有必要,而且这也不是管理工作。但我认为,谈判是管理者工作的一个重要部分。管理者之所以参与,是因为作为“名义领袖”,他亲自到场可以增加整个过程的可信度;而作为“发言人”,他又可以向外部人员传达组织的信息和价值观体系。但最重要的是,作为“资源调配者”,管理者有权调度组织的资源。谈判是对资源的即时交换,这就需要某个人有足够的权力,能够在关键时刻快速调配足够的资源。

因此,我们经常听到劳工代表中止谈判要求高层管理者出面,因为他们知道,总归还是要得到这些人的批准议案才能最终生效。在我的研究中,我们可以看到首席执行官参与到各种各样的谈判中。在塞尔斯的研究中,基层管理者也有同样的举动。在塞尔斯看来,谈判是管理者工作中一个极为重要的部分,是他们横向人际关系的核心。

管理者的六大基本目标

1.管理者的首要目标是保证组织服务于它的两个基本目标

2.管理者必须设计并保持组织运营的稳定。

3.管理者必须控制组织的战略决策系统,从而以可控的方式调整组织使之适应变化的环境。

4.管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。

5管理者必须是组织和环境之间重要的信息枢纽

6,作为正武权力,管理者要负责维护组织的地位体系

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家-----联想集团总裁柳传志

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