有效管理的基础是什么？为什么在我们的组织管理中往往出现一管就死、一放就乱的局面？员工在什么条件下会自愿接受管理者对自己行为的影响？要正确思考和回答这些问题首先需要我们探究管理的本质。

关于管理，20世纪初，法约尔提出：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。与这一观点一致，出现了泰勒的科学管理和“组织人”假设。科学管理学派将人看作执行某种操作程序的活的“机械”，管理者就是设计程序的工程师。泰勒认为，管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”在这样一种管理世界中，工人是被动的，工人的人性和个性完全被淹没在机械的世界中，管理中见物不见人是其典型特征。在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础之上的，这种模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工个人的创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态之中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而只是做完必须要做的活。今天我们的管理就往往如此。与此相应的是，国内的一些管理学教科书一直对管理就是如此界定。可见，我们对管理有一个更新认识的过程。

在西方关于管理的一个常被采用的简单定义是：管理就是通过他人来做所要做的事情。这个定义听起来非常简单，但却包含着非常复杂的内容。按照这个定义，管理者不是自己去做事，而是通过人事决策和事务决策，让别人去做事。这个定义的第一个问题是通过谁去做？这是人事决策问题，人事决策的基础是知人善任。要实现知人善任，就必须做好岗位研究、人员测评以及人事匹配工作，这个过程就不简单。第二个问题是做什么事？如何做？这是事务决策。事务决策与企业的发展战略和工作目标关系密切，事务的分配与组织结构也关系密切。基于上述两点，我们可以认为，管理就是决策。这正是美国学者西蒙的观点。但这个定义还涉及第三个问题：如何让人积极主动地去做事？这是激励问题。人不是机器，人有主观能动性，人的行为是受其内在动力支配的。在管理中，个人特性的涉及与卷入会使管理行为变得复杂化，出现了人与人之间的问题，这就要求管理者必须学会理解他人的心理与行为，掌握激励的方法。同时在制定和实施计划时，也不得不考虑他人的兴趣和便利。因此，这个简单定义包含了复杂的管理内容。

在20世纪40年代中期，来自美国各商学院的学术研究人员举行集会，旨在确定是否能够找到一个管理的定义，商业人员能够采纳和用于实践，研究人员能够用于教学。通过集体的讨论，最终他们得出一个管理的综合定义：“管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，也就是使服务对象获得满意，并且使服务的提供者也获得一种高度的士气和成就感”。这个管理定义是集体智慧的结晶，它强调了管理应利用好二种资源（人力资源和物质资源）和应该达到的二种境界：顾客满意和员工获得高度的士气与成就感。这个定义把人的情绪体验和动机确定为管理的中心，这是管理转向以人为中心的突出标志。

20世纪70年代初，学者们对管理的认识有了进一步发展。多恩利（Donnelly）、吉布森（Gibson）和伊万塞维奇（Ivancevich）认为，管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的一个过程。孔茨（Koontz）和奥·唐纳（O’Donnel）认为，管理涉及在经营组织中，创造和保证某种内部环境，使以群体形式组织在一起的个人能有效地工作，去达到群体的目标。这二种定义强调的是管理的手段与艺术。

那么，协调个人与集体努力的基本原则是什么？有效管理者应该创造和保证何种内部环境，以利于这种协调获得成功？这是以后继续探索的问题。