出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员老刀

前言

世界的变化以一种日行千万里的速度，生生不息。人类总是试图在这些变化中找到某些普遍的真理，永恒不变的东西，比如说，文化，比如说普世价值。对商业世界而言，人们也试图找到：商业的本质。

01

商业的本质是什么？

商业的本质是什么，据笔者所知，至少有三个人，专门写过关于商业本质的书。

2016年，韦尔奇在《商业的本质》当中认为，商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。

如何才能充分调动每一个员工的积极性，使其围绕着同一个使命，采取具有高度协同力的行动。企业的领导者还需要考虑，如何才能制定出永不褪色的战略，如何在竞争失利的处境下东山再起，如何在低速增长的大环境下实现稳步增长，以及如何激发企业员工的创新灵感。

韦尔奇作为世界第一的职业经理人，他所理解的商业的本质，其实是如何做好“经营管理”。

刘润在《商业简史》中开门见山地说，商业的本质是交换。为了实现交换，刘润认为，人类的商业模式(或者不如说是零售模式更准确一些)经过了线段型商业、中心型商业、去中心型商业、全连接型商业。

线段型商业就是传统商业，点对点的交易，每个交易双方都是一截线段。中心型商业是互联网带来的变革，中心化电商可以一网卖全国，一个卖家可以面对所有的顾客。而去中心型和全连接型，刘润认为是以区块链技术为依托的多点对多点无中心无平台的商业模式，这种商业模式目前尚未出现。

许小年在《商业的本质和互联网》一书中，引用了熊彼得的观点：

创新是对现有经济与行业格局的破坏。职业经理人可以在相对稳定的环境中依照行业规则管理好企业，而创新意味着颠覆他们现在精心维护的体系。创新是企业家特有的也是唯一的职能。成功或失败，取决于企业家的直觉和勇气而不是职业经理人擅长的计划和执行。

熊彼得认为，创新是商业的本质，他所指定的创新是具有破坏性的创新，而不是改良！以新的商业方式颠覆旧的。所以，在熊彼得看来，只有企业家才具有创新的精神和能力，而职业经理人只是在维护现有的体系。

关于商业的本质，我更加倾向于刘润的观点：如何实现交换？为了实现更好的交换，才需要不断的创新，需要团队的力量以及“永不褪色的战略”。

这些年，零售行业的变革是巨大的，巨大到让所有从业者不知道到底该听谁的，该怎么去做？线上线下一体化吗？平台模式更优吗？人货场要重组吗？甚至于，内部的信息系统要换了吗？需要做直播吗？进入第三方平台利用公域流量还是自己构建私域流量池？等等一系列的问题。

这些问题的核心起源，来自于互联网带来的破坏性的冲击。对传统零售企业来说，迷茫与焦虑并存，众声喧哗与疲于应付同现。

02

这些年，我们被新概念带偏了吗？

中国本土电商的出现已经超过了20年，这算是一个比较长的周期。在这个周期当中，从诞生到成长，到壮大，直到今天，电商的发展进入了一个稳定期。

如果以五年为一个阶段，第一个五年成长，第二个五年壮大，第三个五年达到高峰，大约在2005年左右的时候，电商带给线下传统零售企业的恐慌，或者说是触动，是巨大的。一时间，很多传统零售企业纷纷开始启动“线上化”的转型，彼时，O2O概念是流行的。

直到今天，传统零售企业依然没有放弃线上化的进程。当自主电商遭遇挫折(比如万达/大润发)的时候，他们开始纷纷投入到线上巨头的怀抱。

经过了将近15年的线上化转型之路，除了苏宁电器彻底转变成苏宁易购，实现了企业基因根本性的改变之后，传统零售企业线上掘进的运动几乎没有成功的。

用十五年的时间来回顾，传统零售企业必须要线上化吗？似乎并不是“非线上不可”。乃至于那些投入到电商巨头怀抱的零售企业，现在以及未来会变得更好了吗，插上新的翅膀了吗？也是未必。

传统零售企业做O2O，要回答的首要问题是：为什么要线上？这个线上的渠道(或者平台)是用来干嘛的？对于这个问题回答的不清不楚，我想万达的案例是最具有代表性的。万达一度投入巨大的资源搞“飞凡网”，但是，始终摇摆不定，含糊不清，飞凡网用来干什么？增加一个线上零售的渠道吧，似乎没必要，因为万达本来自己并不卖商品；后来说为线下的会员体系提供一个线上服务的平台，但是价值又不大，最后终于偃旗息鼓。

除了O2O，还有其他很多的新概念，比如说，以生鲜电商模式为主打的零售新物种，从盒马鲜生开始，传统超市零售业态纷纷蠢蠢欲动，比如永辉搞出了超级物种，美团推出了小象生鲜，大润发也推出了小润发。传统商超，一定要做某种新形式的生鲜电商吗？为什么一定要开辟另外的业态模式把生鲜拉出来单独卖？

还有的新概念是直播。几乎万物可直播，但是，除了那些低值易耗的快速消费品，而且得有一个影响力巨大的带货主播才有可能获得成功，并不是所有的业态和商品都适合直播。而今年以来屡屡曝光的直播虚假刷单、假货等等也让直播这个新概念逐渐退去了几乎神圣的光环。

既然很多新概念在一段时间之后被证明基本上是伪概念，那么，传统零售企业的生意为什么却又越来越难做，如果不去人云亦云地追逐新概念，传统零售企业又该做什么呢？

03

市场发生了怎样的变化

虽然层出不穷的新概念可能只是一时的风头，风头之后发现并不能带来想象中的效益增长。但是对传统零售企业来说，不争的事实是：日子越来越难过了。

在过去的2020年当中，我们听到了很多关于传统零售企业、传统服饰品牌关店、收缩的消息，家乐福卖了，万达百货卖了，欧尚超市也卖了，星巴克收缩关店，优衣库收缩关店，包括ZARA也关店、艾格、G2000等等，几乎一边倒地，传统品牌的日子统统大不如从前。

市场发生了怎样的变化，传统零售企业到底应该做什么？

有人开玩笑地说，如果一只鹦鹉，它只要会说供给和需求这两个词，那么它就有可能成为经济学家。意思是指，所有的经济现象，商业现象，最后都可以在“供给与需求”这两个方面找到答案。

第一，先看需求侧。

大家都说，年轻人的口味发生了变化，但是发生了怎样的变化，如何去迎合年轻人，这是难题。需求是由价值观和文化决定的，在互联网文化的浸染之下，年轻人追求的是快时尚，无厘头，混搭，跨界、与超级IP、超级话题的嫁接，比如说盲盒里的公仔、狼人杀里面的角色、日本的异次元等等，这些元素是年轻人喜欢的。

第二，关于供给侧需要做的事情：如何嫁接和运用这些元素，是零售企业需要努力的事情。

对传统零售企业来说，没有互联网的基因，自然就非常不擅长运用互联网的元素，讲互联网式的话语。

在社会学领域，有关于“工具理性”和“价值理性”的区分。所谓工具理性是指采取的策略、方式和方式是否是正确的。而价值理性则关注这件事情的内在逻辑是对还是错。

如果以工具理性的思维来理解互联网，我们仅仅认为它是一个工具，电商的工具、社交的工具、信息撮合的工具。但是，如果从价值理性角度来分析，对商业世界至关重要的发现是：互联网带来了文化的变化，价值观的变化。

这种价值是娱乐化的，欢快的，快节奏的，甚至是草根气息、戏谑气息，而不是板着脸的一本正经。这样的文化基因极大地影响了年轻一代人群的消费习惯，如果供给侧没有领略到这样的文化变异，就会很难咬合上市场的需求，很难打动年轻的消费人群。(即使这些人已经进入了而立之年)

第三，关于竞争格局的变化。线上平台的兴盛，如刘润所指出的形成了一种“中心化的商业模式”，也就是说，在线上平台上，任何一个极其微小的卖家，它都可以面向全国的消费人群。以前在线下，这几乎是不可能的。(一个内蒙古的卖衣服的小商贩不可能把商品卖给广东的消费者)

中心型商业模式(主要是线上电商)带来了一个巨大卖方市场的崛起：长尾效应力量惊人。所谓的长尾效应，就是那些数量巨大的小微型卖家，他们可以拥有最大的机会，参与到主流市场的竞争当中。

由于长尾效应，导致以前主力的线下零售品牌遭到了前所未有的挑战。比如说，服装品牌，ZARA作为传统大品牌的代表，它可能会面临淘宝平台上成百上千个几乎毫不知名的女装品牌的竞争。只要这些小微品牌把产品质量做得足够好，锁定自己特有的小众消费人群，它们就可以成为蚂蚁，而这些蚂蚁足以吃掉大象。

04

专注于自身：从场景到品牌

对传统零售企业来说，专注于自身，而不是麻木地跟风新概念，在当下如此复杂的大背景之下特别有意义。我们需要认真地思考：零售的本质是什么，零售到底如何创新？

回答零售业的本质是什么，我们首先要搞清楚一个问题：零售企业的产品是什么？对很多线下零售企业来说，最大的产品并不是日日夜夜，时时刻刻都在销售的有形实物，衣帽鞋袜，杂食百货，不是这些商品，而是场景空间、品牌和服务。

绝大部分零售企业不是工厂，是不生产产品的，零售企业提供的产品只有三个：

一、场景空间。场景空间是零售企业的第一大产品，也是零售企业给予消费者最大的、最直观的体验。

（一）过度商业化的场景空间早已让人腻烦。所谓商业化是指明窗净几，过道，灯光，人员，甚至是香薰这些，琳琅满目的商品。尤其对百货业态、购物中心业态来说，大量同质化的商品增加了消费者的选择难度和成本。

（二）场景空间的创新在于“人性化”、“可爱化”，优化品类布局，精选品类和品牌，避免雷同，将一定量的空间用来进行与商业无关的创意和布置，例如艺术的展览，与卡通的嫁接，或者某种自然元素的引入，等等。让商业空间的创意变得生动、人性化。

（三）从大空间的雷同到小空间的复合。传统时代，商业空间追求“大”，品类多，品牌多。这一方面导致同品类的众多品牌自相残杀，竞争激烈；另一方面也让消费者逛得很累，选择困难。

在新的时代，商业空间逐渐向“小而精致”转化。比如说，无论大名鼎鼎的茑屋书店还是风头正劲的盒马鲜生，它们的空间都是小而精致化的，而且空间里的品类结构高度复合化，比如，茑屋书店里面会整合一些咖啡、轻食，甚至是宠物、多肉的植物展览等等。盒马也从小超市变成了小餐饮。

二、品牌创新。对零售企业来说，品牌是第二大产品。品牌给予消费者感觉和认知，最紧迫的问题往往是，你的品牌老化了吗？

通过不断更换形象代言人，高频次大力的促销和广告，对新的品牌价值的建设是非常有限的。

（一）是否需要更新视觉识别体系。包括品牌LOGO的优化，色彩体系，广告语，店铺形象等等，以满足市场新的审美情趣；

（二）每一次传播的内容，如何充分与当下接轨？故宫推出高颜值的文创产品，大白兔奶糖推出了挎包、香水等等，其实是对于品牌的二次阐释，对品牌的活化。对传统零售企业来说，品牌传播的内容需要学会嫁接，积极充分地利用互联网当中的流行元素，包括某种话语、形象等等。

（三）零售企业是否应该开创第二品牌了？当场景空间从大变小，开辟线上线下一体化的渠道，零售企业就已经到了开创第二品牌的裂变分化阶段。

三、渠道创新。对传统零售企业来说，在线下不断开设分店是渠道的扩展，进驻到线上天猫平台开辟官方旗舰店，也是渠道的扩展。

另外需要思考的是，在线上，传统零售企业应该如何构建自己的私域流量阵营？

前文已经论述，传统零售企业构建线上渠道，首先要弄清楚，这个渠道是用来干嘛的？除了在天猫开辟旗舰店之后，传统零售企业有必要搭建自己的专属APP或者零售平台吗？

（一）公域流量越来越贵(阿里给某个商家分发流量的代价是昂贵的)，零售企业可以利用第三方平台，搭建自己的线上渠道，获得自己的私域流量。比如，依托微信小程序，或者利用微盟等软件，搭建自己的线上零售载体。

（二）如果传统线下零售企业开辟自主的线上渠道，需要注意与原来线下的经营品类做切割，以专属的线上产品(精致+优选)与线下差异化，同时品牌也与原来切割，构建第二品牌。线下的空间以“新的小场景”。以新的品牌+新的线下场景+线上渠道，三者形成一个独立运作的全新闭环。

05

结束语：零售企业需要回归本质

对传统零售企业来说，第一，不要迷信投入到线上互联网巨头怀抱，它们并不是万能的。互联网工具不是万能的，互联网巨头也不是神仙，不要迷信它们。比如说大润发投入到阿里的怀抱，就能保证发展得比过去二十年更好吗？阿里也许只不过把大润发作为一个线下流量的入口，作为阿里线上销售渠道的商品供应基站，仅此而已，阿里并不一定能为大润发本身更好的发展提供超乎想象的赋能，还有待进一步观察。

第二，不要盲目盲从跟风新概念。别人搞O2O，我也搞O2O，马老师说新零售我也搞新零售，别人直播我也直播，经过时间检验之后，发现这些概念往往很大一部分都是浮光掠影。

第三，回归本质，创新化、极致化做好自己的“产品”。对零售企业来说，最大的产品是场景空间、品牌和渠道。要回归本质，专注于零售企业产品的“创新化和极致化”，让场景空间更加动人，品牌更加年轻和活力，有选择性地开辟新的线上渠道。

商业的本质没有改变，乱花渐欲迷人眼，每一个真正的零售人都要有工匠精神而不是追花逐月，屏蔽重重喧嚣与沸腾，专注于自身，发现本质，具有破坏性的创新，是大智慧，更是大勇气。

*本文系联商特别策划“复盘2020中国零售”系列报道，仅代表作者观点，不代表联商立场

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