以下判断题中的管理观念是亨利·法约尔在1916 年提出来的，自此之后，无数图书在此基础上对管理任务做出了微调—增加或减少管理者的工作内容。但这只是对管理工作目标的大致描述，如何定义这些任务也有待解释。事实上，这些任务并没有说明高效管理者究竟做了些什么，其实用性并不强。

例如，管理者当然要进行控制，也就是确保团队或组织能如期提供产品或服务，但要做到这一点，方法各不相同，其中一些方法比其他方法更高效。管理者应该要求下属每天汇报，还是每小时汇报？管理者应该亲自检查工作吗？管理者应该每周召开员工会议吗？管理者应该维持非正式沟通渠道吗？……

高效管理者的工作是计划、组织、协调、控制。

□ 对　　□ 错

这些都是管理者常用的管理控制手段，管理者也可以根据任务性质和人员情况进行灵活高效的组合。从实践的角度看，管理者并不需要对其任务进行归类命名，他们只需要知道，为了高效他们应该做些什么。

在对美国制造业、零售业、医疗业、金融业和政府的数百家组织进行深入研究后，内布拉斯加大学林肯分校管理系的乔治·霍尔莫斯教席教授弗雷德·卢桑斯发现了高效管理者与普通管理者工作内容的区别。

这一研究把高效管理者的任务分为12 大类，如下表所示。

这个表中的活动内容是高效管理者任务的重要性从高到低来排列的。可以看到，高效管理者最典型的工作任务是与员工交换例行信息，其次是处理文书工作，这些工作对组织的控制和问责体系至关重要，接下来依次为激励/ 强化、纪律/ 惩罚、管理冲突、人员配置、培训和人才开发。计划、决策、控制以及与外部人士互动、社交/ 政治，是高效管理者最不典型的工作任务。

成为更高效的管理者

1. 留出固定的时间进行非正式的信息交流，可以是午餐或下午茶时间，但必须是定期的，而且频率要足够高，这样每个人都乐意对你畅所欲言。

2. 留出固定的时间进行正式的信息交流（员工会议或项目会议等）。如果在组织中，那些有可能影响其他人工作的信息以及影响优先级任务的信息产生得较快，正式信息交流的频率就应该更高。发生快速变革的组织可能需要每天召开会议，即使是变化最少的组织一年也应该进行几次正式的信息交流。

3. 按时完成书面报告。由于书面报告往往为别人所做，因此它看上去像是浪费时间。但报告是组织控制系统的一部分，也是一名管理者在组织中的其他重要人员面前亮相的唯一途径。任何对你的老板和员工重要的事务都应该是你的优先任务。高效管理者懂得，加大别人工作的难度是无法赢得朋友的。请谨记：书面报告对高层级管理者很重要，书面报告的可信度和完整度是判断管理者是否合格的重要指标。

管理你花在员工身上的时间

4. 留出时间用来聊天，倾听他人的抱怨和八卦，最好是在具有社交性背景的场合。日本的管理者把下班后的饮酒聚会作为倾听反馈和抱怨的场合。这样的场合为管理者提供了灵活性，在需要时即可离开。

5. 如果应邀参加公司的欢送会、生日会等，可以露个脸表示欢送或祝贺，这样，花一点点时间就能给予员工尊重和敬意，又方便短暂停留后离开。

6. 在办公室客人座位后面的墙上挂一只钟，以便你能看到。如果员工开始长篇大论地抱怨，你就向他致歉，表示你在此刻约了人开会。

7. 当你倾听某人说话时，请全神贯注。与其花很多时间与人谈话，但又坐立不安、不停地看表或以其他形式表现出你对他说的事情毫无兴趣，还不如全神贯注地听这个人说几分钟。在工作之中，更重要的是时间的质量而不是数量。

给管理者的建议

8. 管理者工作超负荷而且时间宝贵，因此，与你的上司交谈时，要尽量控制时间，并注意抓住重点。

9. 当你把问题反映给上司时，也要带去一两个可行的解决方案。当然，由于你缺少关键信息，你的解决方案可能不是最好的，却能引发有关问题解决的讨论。而且，你不会有向上推卸责任的过错。

10. 即使上司没有要求你提交有关工作的重要进展或已达成目标的书面报告，你也应该每年至少提交一次。这能提醒你自己已取得的成绩，同时，假如你与上司在你的工作目标方面的看法不一致，这也能让你们双方早些知道这种不一致。

11. 如果你所在的组织要求提交有关工作重要进展或已达成目标的正式书面报告，那么你提交的报告中的目标应与绩效考核的目标一致。否则，你会被视为未能完成指定目标或企图逃避绩效不佳的责任，错失澄清误解的机会。

12. 许多管理者有很强的行使权力的欲望。别让你的权力欲抢走你上司不多的快乐感。不时创造机会让上司指导你的工作，这不会让你后悔。

来源：本文节选自《认识组织行为：成为高效管理者》[美] 忻榕，琼·皮尔斯（Jone L.Pearce）

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