图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

本文核心观点：

• 红利期已过，资本开始涌向真正的确定性。
• 所谓消费升级或降级都是幻象，本质在于企业的战略内核。
• 年轻化消费市场里“新江湖规矩”，让“超生态品牌”迅速崛起。
• 现在的平台建设者，更需要的是终局的洞见和过程的强势。
• 用资本杠杆做队伍建设，才能不错过转瞬即逝的商业机会。

各位胜宴私董会的伙伴们，大家好。去年我们相聚在青岛，时隔一年，我们再次相聚在上海。我想谈点新东西，主要涉及投资风口、消费趋势、品牌增长、平台建设、队伍建设五个方面。经济寒冬因为疫情而加剧，不确定性增加，这几个方面都有些新认知需要迭代。

忠告一：投资风口——不确定性时代真正来临，资本收缩聚焦，开始关注真正的确定性

在过去几年，我们一直在经历经济的红利期，这种红利大多是互联网经济带来的。面对若干突然涌现的大赛道，头部资本的方式简单粗暴，形象点说是“一大把飞镖”抓起来往靶盘上扔，最后有一个射中就赢了。

他们可以这样赌，头部资本有两个优势：一个是大资金会主动找过来，另一个是好项目会主动找过来。他们算的是概率。

其他的资本可能没有这种优势，那么，创始人就需要打造个人IP，不断出去参加活动、做演讲。这样的目的也是为了获得资金端和项目端的优势，在概率既定的情况下能够捕获到好项目。

其实，IP化之后的投资人可能会有“光环效应”，被投者误以为他们能带来多少资源，能够点石成金。

但我认为这种想法不靠谱，投资人最好的资源其实应该是他的人品，还有就是他们能给项目带来的认知启迪。项目能不能做起来，主要还是靠创业者。

如果不是头部大资本，我们手中的“飞镖”可能就有限，再加上互联网经济带来的红利已经被开采殆尽了，靠谱的“靶盘”也不多了。那么，应该往哪个“靶盘”上扔呢？

来看几组数据：

一是整体的投资走向。

截至2020年11月16日，2020年国内共发生803起投资事件；IT、互联网、医疗健康三个行业占据了全年投资事件的半数以上。在互联网时代，IT和互联网行业受到资本追捧是毋庸置疑的。而医疗行业本身是热点，新冠疫情这个黑天鹅事件更是让这个赛道炙手可热。

图1：2020年整体投资走向

资料来源：投资界、穆胜企业管理咨询事务所

二是头部资本的投资走向。

头部的十大投资公司（IDG投资、红杉资本、深圳创投、高瓴资本、GGV投资等）2020年共计投资50笔。呈现出的规律与投资行业全年投资走向相符，同样是以互联网、医疗健康、IT三个行业为主，但仓位更重，三者共计占比达70%。

图2：2020年头部机构投资走向

资料来源：投资界、穆胜企业管理咨询事务所

三是成功上市的公司。

2020年，共有480家企业成功上市；其中行业占比较多的分别为机械制造、医疗健康和光电设备，总占比近40%。实体经济往上走的趋势还是比较明显，经历了互联网浪潮，投资重新涌向实业是一个值得重视的趋势。

图3：2020年成功上市的公司

资料来源：投资界、穆胜企业管理咨询事务所

四是二级市场上的交易。

与一级市场情况类似，2019-2020年，电子、医药生物和计算机（IT）行业在二级市场上也是资本热捧的对象，位列成交金额前三。医药生物行业在这一年间涨幅高达110.2%。这个就不多说了。

图4：2020年二级市场交易额

资料来源：投资界、穆胜企业管理咨询事务所

上面是客观冰冷的数据，但我们却可以把几组数据联系起来，发现三个趋势：

其一是硬核科技。

以硬核科技为主的IT、电子（5G、半导体芯片等）等产业既是风口，也是资本进行避险的有效手段。

其二是医疗健康。

医药生物本来是重科技含量的，本来就是大赛道，新冠疫情这只黑天鹅又让这个赛道有了进一步的热度。

其三是线上线下。

这个趋势大家要特别注意，从上面的数据可以发现，互联网依然是投资热点。但我要提醒的是，纯线上的互联网企业已经未必是一线热点了，这是个很大的变化。

过去，资本青睐飘在线上的公司，这是为了避免某些线下企业通过造假、刷数据等形式做出来的“伪线上化”，而且真正线上公司的ROI是很好看的。现在，资本开始重新关注重资产、有线下的互联网公司，因为互联网经济走到现在，没有线下的重资产投入，也是无法实现服务闭环的，尤其是对于一些重型交易或需要送达性的交易。

还有一个可能更加重要的原因，就是这样的公司有“根”，可以在不确定的时代实现避险。各位深耕线下的朋友，你们很有希望。（现场众人鼓掌）

总结起来，资本在这个真正的不确定性时代开始不再浪投大赛道，而是关注真正的确定性。即使大资本也无法回避这种趋势，小资本更只有聚焦才能存活。

这种确定性被他们视为真正的稀缺价值，大家为了守望这种真正的价值，愿意付出更多溢价，愿意更加地“长期主义”。

忠告二：消费趋势——没有所谓消费升级或降级的趋势，我们看到的现象，都是“战略内核”成功后的结果。

这几年我们一直听到“消费升级”或“消费降级”这类观点，于是很多伙伴问我——当下的消费趋势究竟是升级还是降级？这里我就一次性解释了，还是用数据来说话吧。

首先要强调的是，消费仍然是促进经济的主要驱动力，但消费空间被挤压，增量有限。

从数据上看，2010年之后最终消费支出的拉动基本都高于资本形成总额，货物和服务净出口基本在0轴上下波动。

图5：居民消费对GDP增长拉动逐渐明显（单位：%）

资料来源：Wind，中山证券研究所

再看居民可支配收入，城镇、农村居民可支配收入表现上均有增加，感觉市场潜力肯定还是在的，但剔除了价格因素后，居民可支配收入则是略微下降的，这可能值得警惕。

而且，这种可支配收入的增加，很大程度上也是因为居民举债进行消费，体现为储蓄率持续降低和杠杆率持续提高。所以，我们面临的消费市场整体上是有缩量的。

图6：城镇、农村居民人均可支配收入同比增长对比

资料来源：国家统计局，穆胜企业管理咨询事务所整理

说到这里，就有必要再分析一下消费指数，我们发现，整体居民消费指数也向下走，进一步验证了寒冬等宏观因素的影响，但农村消费却往上走，似乎大有可为。

所以，看待消费市场不能光看整体，这里是结构性的调整。这就解释了为什么很多企业深耕下沉市场，这里面潜力实在太大，而且近年来还有增速上升的明显趋势。

图7：2015-2019居民消费指数同比增长率

资料来源：国家统计局，穆胜企业管理咨询事务所整理

这种消费市场的结构性调整还体现在居民收入结构上。我国居民收入的结构逐渐走向两端分化，呈现M型，在两端都有大量机会。

如果将收入分为五个等级，可以发现中间部分的群体随着可支配收入增长的放缓，消费能力开始出现下降。这部分中等收入群体的消费能力下降至M形的右侧，仅有少数中等收入的群体能升至M形的左侧。这说明什么呢？说明我们生意的定位必须要更加明确，用模糊产品去打群体红利的时代已经一去不复返了。

图8：全国5类人群可支配收入增长情况(单位：%)

资料来源：Wind，中山证券研究所

整体来看，似乎不是需求侧的消费能力不行，而是供给侧不行，没有开采出市场的消费潜力。我的建议是，在这个变化的市场里，各位企业家务必明确自己的“战略内核”。这是我去年就提到的，今年我再基于消费趋势的变化来提醒各位。

所谓战略内核，即企业瞄准什么垂直细分“灯塔用户群”，以什么核心能力为基础提供解决方案，以至于让其他竞对进入后，80%以上都会死掉。

但遗憾的是，大量企业是没有战略内核的。根据穆胜事务所最近做的一项调研，在428家样本企业里，有67%的企业都宣称自己是“量价并重”，而明确自己的产品战略是走量为主还是关注溢价的企业分别只有15%和18%。

一般的观点可能认为，量价并重像是一种更加平衡的产品战略。但在残酷的商业竞争中，企业受到资源和时间两大限制，量价并重很难实现，更像是一种在战略上的“纠结”。

我一再强调，战略就是“做什么，不做什么；先做什么，后做什么；重做什么，轻做什么”。战略内核是原点，而战略是基于原点的布局，这是一种“饱和攻击”的思路。

顺着这个思路，如果一个企业在耕耘市场多年后，没有实现“品类击穿”“区域击穿”“客群击穿”等效果，他们的战略一定是不成功的！

一定要记住，在这个消费结构迅速变化的时代，聚焦者胜，定位模糊者死。

当然，要求聚焦也不是要你们放弃其他的市场，聚焦的是灯塔用户，他们可以照耀其他的市场，聚焦的是核心能力，这种能力也是可以延展的。

战略内核可以扩大，但一定是核心能力强了之后才可以覆盖其他客群，千万不能将自己的野心作为核心能力去覆盖不聚焦的大客群，企业家这样做是属于低级错误了，还挺油腻的。（现场众人笑）

所以，我们在座的企业家们，是不是应该审视一下自己的战略内核？

其一，我们有核心能力吗？

这里的核心能力要求更高：一方面，不是要求没短板，而是要求没短板基础上还有长板，不仅要有长板，还必须要比别人长很多。

另一方面，这种能力不能依附在老板或能人的身上，而是务必要转化为“组织能力”，否则就不能在变化的市场内找到好机会，将优势变成胜势。

其二，我们有没有瞄准灯塔用户的客群？

市场在变化，高端消费群和低端消费群两个“红利池”都有变化的需求，定位模糊的老牌企业很容易掉队。

你们注意到没有，现在网络的梗特别多，这种对于某种文化信号的一呼百应也体现在消费趋势上。重新被划分的市场里，没有满足的需求还挺多的，如果能够瞄准灯塔用户，用他们想要的方式抛出产品，一个品牌是有可能迅速崛起的。这个我下面会详细讲到。

忠告三：品牌增长——“超生态品牌”飞速崛起，谁先领会年轻化消费市场里的“新江湖规矩”，谁就有可能一飞冲天。

我们发现，最近的消费市场上，出现了若干现象级的品牌，如元气森林、泡泡玛特、喜茶、钟薛高、名创优品、完美日记等。我将其称为“超生态品牌”，他们普遍具有三个特点：

一是估值夸张，市盈率、市销率高于同行业的传统对手若干倍。泡泡玛特上市前在一级市场的估值已经达到25亿美元；元气森林2020年C轮估值20亿美元，也差不多；喜茶2020年3月估值超160亿人民币，折算为美元还是差不多……这类估值也活活气死好多的平台。

二是增长迅猛，他们爆发力十足，30%以上的复合增长率都算是最低水平了。泡泡玛特的营收和利润增长都是井喷式的，而元气森林在今年上半年营收环比增速都在40%以上，最高峰达到200%以上，让人咋舌。

图9：泡泡玛特经营分析（单位：百万元）

资料来源：泡泡玛特招股说明书，穆胜企业管理咨询事务所整理

图10：元气森林2020年上半年营收增长趋势

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所整理

三是影响巨大，他们往往能够重新定义一个市场，甚至能够带起一种文化。泡泡玛特用盲盒和IP重新定义了玩具市场，带起了一种“萌文化”；而元气森林，重新定义了饮用水市场，将日本的低糖饮料文化引入中国；喜茶则是重新定义了奶茶的市场，在他们之前，花几个小时排长队买一杯奶茶是不可思议的，现在茶颜悦色等品牌的排队，都是喜茶开启市场心智之后的延续……

各位想想，这些品牌的崛起意味着什么？这意味着我们的创业逻辑可能要变了。

原先，所有的创业者都告诉我，我们是大赛道，以后要做大平台，还要做生态。做茶杯的都想在杯身上装块屏幕，要做APP；做内衣的也想在上面加传感器，也要做APP……他们的目的无非是为了黏住用户，获取用户的终身价值。在他们的眼中，他们都可以做平台，都可以有流量，还可以基于自己的流量搭建生态。

这样的想法很自然：一来平台可以一统天下，是生态的底层，可以获得最大的利益空间；二来平台拥有最大的议价能力，可以任意宰杀平台上的品牌，谁都想当上帝来控制别人的命运嘛。

但这种想法是错误的，而且我也要提出一个大胆的推测——不一定做平台就是最好的前途，未来，做“超生态品牌”可能是另一条突围之路。

大家试想，如果一个高档Shopping Mall没有爱马仕和LV，是不是会让人觉得差点意思？如果一个商圈没有星巴克和无印良品，是不是也会让人觉得差点意思？

本质上说，平台或生态也需要这些品牌来成就自己，这些品牌不仅可以在与平台的博弈中依然占有优势，也会因为自己强势的品牌力而具备跨越不同生态的生存能力。

当然，强势品牌在过去并不具备完全的超生态生存能力，他们对于大渠道始终还是有一定依赖的，所以，他们的估值还是传统PE，他们的增长也没有那么强的爆发力，他们也没有重新定义一个市场。

现在“超生态品牌”不同，他们在互联网的世界里如鱼得水，他们自己建自己的主场。

我的团队也复盘了一下这些超生态品牌的成功，我们发现了以下的共性：

其一，针对“新细分赛道”，即前面说的精准定位。这些赛道有的是自己想出来的，像喜茶和钟薛高；而有的则是利用了国内外市场之间的“信息代际差异”，例如元气森林利用了日本已经流行的低糖饮料市场，而泡泡玛特利用了在日本和港台已经流行起来的潮玩文化和盲盒文化。无论如何，这些聪明的企业都找到了一些与众不同的新赛道。

其二，针对“新市场”，即年轻用户群。这部分人不会遵循传统市场的市占率格局，他们希望有自己的选择，传统的产品对于他们来说也过于老套，他们不屑。

其三，嫁接“新文化”，即赋予产品重新的定义。一方面，他们在产品内涵上高度重视“IP价值”，如泡泡玛特运营有85个IP，包括12个自有IP、22个独家IP及51个非独家IP。其中，最大自有IP Molly 2019年卖出4.56亿元。

另一方面，他们在产品外观上高度重视“颜经济”，元气森林的日系风格设计感强烈，在货架上一目了然，喜茶在产品设计上投入大力气，同样让人眼前一亮。

这些外观和内涵上的与众不同，给年轻用户群一个强烈的暗示——这不是传统的产品，这是属于我们的个性产品。

其四，利用“新渠道”，即通过各种手段接触想要接触的精准用户。这些企业基本都是线上线下两头走，而且在投放上一掷千金。在线上，他们请代言人、高价冠名节目、全网种草等；在线下，元气森林大力进入新零售渠道，泡泡玛特布局智能终端，喜茶的线下店完全基于数据排产，甚至还有智能货柜等新鲜尝试……

各位记住，他们的这些一掷千金不是“赌”，而是由精准数据支持的，这和传统企业是根本的区别。也就是说，这些“超生态品牌”之所以能够“超生态”，是因为他们已经是高度数据化的企业。

有人也许会问，这一轮的“超生态品牌”和上一轮互联网热潮中的雕爷牛腩、黄太吉等有什么区别。

我想，区别在两个方面：

一是在上面的“四新”上，新的“超生态品牌”做得更实，更聚焦，而不是仅仅基于互联网初期的普惠流量红利做传播，所以才具备了估值、经营和文化带动上的爆发力。

二是在背后的品质上，新的“超生态品牌”做得更实，元气森林、喜茶、完美日记等对于供应链控制都有异乎寻常的执着。一个企业之所以能够持续盈利，最终还是看产品。

忠告四：平台建设——做平台的机会已经不多了，剩下的都是乱战江湖，且时间窗很小，如果有对于终局的洞见，过程中的强势未尝不可。

说了品牌，我们再谈谈平台。

互联网就那么几种平台，现在基本都有BATM四大巨头在把持，地位相对牢固：实物电商是阿里；游戏和社交是腾讯；非实物电商是美团；信息流是字节跳动。

此外，不仅有二线选手如拼多多、京东、百度等在冲击在位者，一线巨头也开始杀入了对方的阵营，阿里有著名的反美团三件套，腾讯开始做信息流、投资电商，字节跳动开始做游戏和社交…….

对于这些江湖，大家基本别去想了，已经尘埃落定，再有格局的变化也与大家无关了。以前还有不知天高地厚的创业团队号称要拳打阿里、脚踢京东，现在大家都酒醒了。（现场众人笑）

现在如果要做平台，只能是出现在一些重度垂直的领域。而对于这些领域内如何打造平台，我现在有点不一样的认知。

以前，我认为所有的自营转平台都很难成功。因为自营自己就是最大的商户，在做平台时必然会将资源向自己倾斜，也就无法公平地扶持平台上每一个商户。一旦这种公平性受到破坏，平台就不可能成立。

我也认为，做平台不能过于强势，应该是一种极其友好的界面，让商户都可以“零摩擦参与”。

现在，我发现两个逻辑都要纠正。

第一，如果自营愿意“自杀重生”，如果有这个大格局，平台也是有可能成立的。第二，如果有对于终局的洞见，在过程中的强势未尝不可，菩萨心肠也可以用霹雳手段。

当然，这两个纠正的逻辑都要求老板是“极品”，拥有极大的“格局”，这在现实中是很少见的。

我尤其想谈谈第二点。

大家不妨想想，如果你们面临一个极大的赛道，现在行业里的局面是小、散、乱，CR值（市场集中度）极低。你会不会想要做个平台，整合那些大小商户，把它吃下来？

这个问题几乎没有争议，大家都是企业家，企业家的一个特点就是“贪”，当然，我这里是褒义的，意味着对于市场机会的贪婪。

你如何把这个市场吃下来呢？一种方式是建立一种相对友好的界面，用朋友的方式拉商户入伙；另一种方式是用自己认为合理的标准实现强势整合，换句话说，自己定义平台上的公平，强势地拉商户入伙，不行我就打掉你。

你们愿意选哪种？

这里大家就有分歧了：第一种速度慢，但风险小；第二种速度快，但风险大，且需要用大资源，另外就是感觉没有那么“平台”。根据我的观察，大多数企业家还是偏保守，愿意选择第一种。

正因为选择了第一种，所以他们在运用资本上，也是比较保守的，不敢运用“重型火力”。其实，这种保守也只是表面现象，本质上是因为没有看到行业的“终局”，正因为心里没底，所以不敢出招。

这种“不敢出招”直接导致了行业效率很难提高。标准化带来效率，而如果不敢强势地推动标准化，非标准化基础上的再多赋能也会被商户认为是花活、隔靴搔痒。

大商户不和你玩，中小商户现实得不得了，他们对于标准化没兴趣，对于标准化基础上的效率提升，也看不到那么远。人家的几个问题是，能给免费或低价流量吗？能给独家低价货源吗？

这里，没有远视和强势的统领者，平台根本建不起来。他们需要用自己的远视看到未来，再把标准强势地推下去。所谓平台，规定动作必须标准化，自选动作可以百花齐放，千万不要认为有一点的标准化就不够“平台”，这是错误的。

近段时间我们研究美团很多，王兴显然是极少能看到“终局”的一类人。

美团原来是一个B2C的企业，而且是偏需求侧SNS基因的企业，而现在则是个S2b2C的企业。这么多年以来，美团对上游的供应链有布局，对下游的零售端有布局，对平台的IT底层有布局，无论是自建还是并购，无论是直投还是用龙珠资本来投，他们一直在像搭积木一样搭建自己理想中的“终局画面”。

当前，美团的生态已经极度丰富，甚至还有做餐饮人才招聘的项目。

在搭建平台的过程中，王兴极其强势，但这种强势很有效。例如，在打造IT底层的过程中，美团采用了几步走的策略：先是扶持若干参股企业，对其中表现好的再控股，然后再全资收购。用资本方式实现整合的动作非常的快速犀利。

最近我们也研究字节跳动，张一鸣这个企业家也值得关注，在他的身上同样有看终局的特征。

字节跳动布局信息流，以算法为基础做APP工厂，也是因为强势的算法底层统一了平台规则。各个APP搭建的平台上，信息提供者们才能百花齐放。

前段时间字节跳动杀入了游戏行业，我提醒过业内的企业要注意这个有钱有流量的潜在对手，但对方不以为然（现场众人笑）。好吧，我祝福他们。

说到这里，我想提醒各位，中国最牛的互联网公司根本不是BATM，而是一个叫做饭否网的企业。这个企业是在王兴做美团之前创立，而张一鸣正是这个企业的技术负责人，一个企业同时走出了互联网四大巨头半壁江山的创始人，确实牛！（现场众人喝彩）

忠告五：队伍建设——机会主义嗅觉的变现依然有空间，要有明确的人力资源战略，用股权杠杆快速搭建核心团队，短平快地捕捉市场红利。

最后，我想谈谈各位的业务战略和人力资源战略的问题。

我们的企业家在经营过程中大多是一刀一枪去拼，干的都是苦活累活，现在最好能够学会使用巧劲。所谓“巧劲”，有点机会主义的意思，但这种机会主义指的是迅速抓住机会，和长期主义并不冲突。

值得警惕的是，很多企业家正在用情怀和战略定力来伪装自己的“笨重”，记住他们只是认知水平不足，只是“笨重”。

我们这里的好多企业家，都说自己要做一个百年基业，但我觉得大家在心理上并没有做好类似的准备，“活下去”还是大家的第一诉求。这没什么可耻的，很多时候，大企业家口中的愿景和使命都是在自己企业做大后的一种“事后总结”，文宣系统再上上价值，大可不必信进去。（众人笑）

我们的一项调研也表明，产业初生期的红利依然存在，劳动密集型企业也能分到一杯羹，中国依然有可观的抢滩期市场，比的是“机会主义嗅觉”，不是硬实力。初生期高获利的第二象限内，劳动密集型企业占50%，而在成熟期低获利的第三象限内，智力密集型企业也占33.33%。

图11：样本企业所处行业获利及成熟状况

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

如果撕下了情怀和战略定力的伪装，我们不妨仔细想想如何去看到机会和变现机会。其实，企业家能捕捉到机会，是个本事，是个天赋（gift）。我感觉，企业家“浪”一点是应该的，因为不浪的话就是职业经理人了。（现场众人大笑）

如果企业家本身没有认知水平，那么就没必要往下听了，我们很难短期内就改变企业家的认知。如果你的企业在十年前就是1个多亿的规模，十年后还是没有变化，那么，可能要从自己身上找找原因。

我们这里主要解决的是，看到业务战略方向后，如何去落地战略的问题。

业务战略应该是由人力资源战略提供支撑，说来说去，企业基本就只有两种人力资源战略。

图12：人力资源战略

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第一种是激励型人力资源战略。也就是用股权、期权、虚拟股等高激励把成熟的人才招过来，简单的融合之后释放高位价值，追求来之能战、战之能胜、胜之能好，类似小米、海尔、万科都是在使用这种模式。

雷军在最开始做小米的时候，就定下了一个人力资源战略——找高手、打群架，他用股权激励的方式绑定了一群干将。小米的股权激励涉及范畴广、行权条件低，可以说是真刀真枪地做激励。小米上市后，大多数员工都分得了实实在在的利益，大家都感叹没有白跟雷布斯。

第二种是赋能型人力资源战略。也就是企业自己做标准化、做知识管理、做人才培养，一点点地打磨出组织能力，类似中海地产和海底捞都在使用这种模式。

使用这种模式的企业未必给出高薪酬，通常激励只是中游水平，但他们培养人才的效率特别高，人才的出成率高、成长很快。他们也不怕人才被挖走，因为会有更多的人才顶上来。

我们的调研数据也显示，大多数企业的人力资源战略是缺位的。仅有一半的被调研企业表示有明确的人力资源战略。

而在我们对此类企业进行抽样访问时，却发现有90%以上的样本都不能明确给出自己的人力资源战略。综合来看，仅有4.32%的企业有明确的人力资源战略。

我们在座的企业家怎么选呢？这里我就把话说开了，我们中的大多数都不适合赋能型人力资源战略，大家基本都没有那种耐心。如果考虑这个要素，再结合前面谈到的机会主义嗅觉依然有空间，那么采用激励型的人力资源战略就势在必行了。

说到这里，问题似乎简单了，各位企业家都去做股权激励嘛。但问题似乎又没那么简单，我们的调研数据显示，只有49.07%的企业有明确的股权激励计划。而在这些企业中，有23.3%的企业股权激励使用得非常好，不但覆盖范围广而且激励作用明显。综合来看，在所有企业中，只有11.45%的企业可以用好股权激励。

股权激励的作用已经无需多言，但大量企业依然对此态度暧昧，而且走上股权激励的企业里，似乎还“两眼一抹黑”，可能是跟风上马了股权激励。

这些现象的背后，既不是老板没有胸怀，也不是缺乏技术支持，企业缺乏明确的人力资源战略，习惯脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里，才是问题的根源。

我的建议是，各位面对迅速涌现的市场机会，路子一定要野一点，舍不得孩子套不着狼。有好的人才，想清楚了要人家做什么，就一定要用现金+股权把TA抓进来；如果好的人才不为所动，依然要留在原来的团队，就用现金+股权把他们的团队撬进来，TA不肯走，多半证明TA的项目还有点价值。甚至，对于行业上下游的战略合作伙伴，也可以使用股权的杠杆。

我想说的是，股权是很珍贵，但如果用在关键的人身上，就很划算。不要怕用股权绑错了人，我们有大量的技术手段可以把人才套住、保护企业的利益，这个各位完全可以放心。

当然，我们不是要帮企业欺负人才，而是要让大家双赢，反之，如果企业把股权捏死在手里，最终就是员工和老板双输。

各位伙伴，我的分享就到这里，我们明年见，谢谢！