创业以来，我对公司和业务的理解逐步加深，从早期无脑猛冲抢P/MF，到后续思索如何建立持久长期的壁垒，除了读书，就是在市场里实操获得体感。

《七种力量》作者海默尔的体感非常细腻，他说99.99%的CEO告诉他自己的业务有网络效应，都是妄念。所谓“用户越多->体验越好->用户越多”，如钻石般稀有，即使是Snapchat都不一定有，Uber是几乎没有网络效应，在座各位基本上都没有网络效应。

你的业务：是C级，B级，A级，还是S级？

拥有P/MF（产品市场完美契合点，硅谷常用语，可以白话翻译为用户爱用、留存高）是业务腾飞的第一步，但是获得“七种力量”里的至少一种，才是能够赢到底的本质。

我最近对这件事的定义和感悟：

C级业务：没有P/MF

B级业务：拥有P/MF

A级业务：拥有正毛利的P/MF

S级业务：至少拥有七种力量之一加上正毛利的P/MF

C级业务，什么战略也不要想，无脑怼留存。B级业务往A级迈的过程是看清楚P/MF是来自于负毛利还是真的业务好。瑞幸咖啡、趣头条、Groupon和美团团购就是标准的P/MF来自于负毛利，Andrew Mason（Groupon CEO）说他的业务一句话描述就是把成本价一块钱的东西卖五毛，用户肯定喜欢。2015年一大堆O2O公司都在B级，不进化就死很快。

A级业务就是用户喜欢且正毛利，但是不一定能长治久安，因为还没晋升到拥有真正的力量。海默尔的建议是，如果有新兴领域的A级业务，尽快跳进去做，做的过程中有可能变身或者孵化出S级业务。

奈飞Netflix一开始的业务就是标准的A级业务，从电影发行公司租版权放到网上按照会员模式看。用户喜欢、正毛利，但是没有办法拦着其他人做一样的事情，且按照波特五力原则，所有多赚来的利润都会吐给版权方。切到原创电影电视剧，就一下子在冲刺S级业务了：用户量多 -> 大制作内容平摊成本低 -> 内容多 -> 用户量多 – 较强的规模经济力量。虽然Apple、Amazon、Disney和HBO这些怪物还有机会挑战，但是杂鱼新公司都没戏了。

Spotify的创始人Daniel Ek和这本书的作者海默尔也是好朋友，他的业务和奈飞基本一样，直到上市都只是A级业务（P/MF用户喜欢、正毛利），但是没有七种力量，所以表面风光，实际上岌岌可危。直到最近他发现了S级业务Podcast；于是几乎砸了全公司的精力转型，收购Gimlet，收购Joe Rogan，因为他发现Podcast是同时符合规模效应（更多用户平摊买断版权更划算）且是稀缺资源（Joe Rogan独一无二且持续高产），一下子七种力量集齐两种。

再看字节跳动，在2017年初的时候张一鸣眼前的是一堆A级业务（今日头条、西瓜视频、内涵段子）。全都是执行的很好，有正毛利，有P/MF（留存巨高），但是没有真正的力量，天生难有壁垒，卡不住后来者进入。抖音出来的时候就有网络效应的苗子（UGC），但是一开始留存太低，没有P/MF。

摆在当时的张一鸣面前，日日夜夜思索的无非就是两个问题：字节跳动要怎么走？拳头产品要怎么走？我们来加点戏，套用四种类型的业务评级，站在大佬的角度上思考一下。

2017年9月，抖音30日新增留存从8%跳涨到22%，这时候张一鸣突然发现S级业务冒出来了。他的操作简直完美，2017年11月10日收购musical.ly的单子已经close了，中间傅盛的无理请求全部答应：你们根本看不到S级业务真正的力量啊！

决策到执行完毕，两个月时间，张一鸣张总真的是杀伐决断，有当年扎克伯格硬抢Instagram deal的风范，不愧是东方扎克伯格。

《七种力量》这本书，非常适合手里已经有A级业务，想要找S级业务的创始人CEO读。

以下翻译自Sachin Rekhi的《7种力量》读后感。

商业战略的基础：七种力量

在硅谷，我们已经深知寻找产品市场完美契合点（Product/Market Fit, PMF）的重要性，这是任何新产品或初创企业最重要的早期追求。作为创业者，我们持续完善对PMF的定义的理解，开发可以帮助指导我们达到PMF（产品/市场完美契合点）的用户发现方法论，并建立了一些基准来评估我们是否已达到初始契合度。尽管对PMF的痴迷是必要的，因为它仍然难以捉摸，但对于建立一个重要而持久的业务是必要不充分。

除了早期单点突破拿P/MF（产品/市场完美契合点）之外，企业中长线战略也很重要。我们从最初拿到P/MF，业务开始起飞，是如流星般划过还是演变成有意义的持久业务，就看战略做得如何了。最成功的企业意识到了这一点，并努力保持其战略地位。但是，一直专注于跨过P/MF的最初障碍的年轻创业公司们可能会发现自己缺乏制定成功战略的能力。

我最近阅读了汉密尔顿·海默尔的《七种力量：商业战略的基础》，发现它是商业战略的出色入门。汉密尔顿（Hamilton）在与Netflix，Spotify和Adobe等200多家客户担任战略顾问之后的职业生涯中于2016年发表了该作品。然后，他作为斯坦福大学的商业战略教授进一步完善了他的概念。我想为那些寻求发展战略印章的人分享他的主要框架。

汉密尔顿狭义地定义了一种成功的战略，即为您的业务创造持续的差异性回报的途径。要实现这一目标，每种战略都必须具有两个关键组成部分：权益（Benefit）和壁垒（Barrier）。权益使你的公司能够提高价格，降低成本和/或减少投资需求，从而从实质上增加企业的现金流量。但是，战略中最重要的部分是建立壁垒，以防止现有和潜在的竞争对手套利。这是确保公司的权益持续存在的必要条件，否则竞争对手可能会迅速追赶并消除您的权益。业界通常将其描述为为您的企业发展经济护城河。汉密尔顿随后继续定义了实现这两个目标的7个战略，他称之为七种力量（7 Powers）。汉密尔顿断言，这七种战略涵盖了创建成功护城河的所有可能战略，并建议每家企业必须利用这些战略中的一项或多项来建立重要而持久的业务。现在，让我们将注意力转移到理解每种战略以及如何为您的业务中利用它们。

1. 规模经济

一家利用规模经济的企业发现，随着产量的增加，其单位成本会下降。

典型的例子是像英特尔这样的制造企业，随着工厂产量的增加，建立工厂的前期成本可以更有效地分配到每个部门。相对于其较小的竞争对手AMD，这显着降低了其每款芯片的成本，从而使英特尔能够利用其卓越的经济实力来不断与AMD抗衡。

但是我发现奈飞（Netflix）的例子更有趣。Netflix的传统流媒体服务使其处于不稳定的战略地位，因为它必须不断从所有者那里获得内容许可，根据消费量支付许可费用，并每隔几年重新协商这些交易。这不仅限制了Netflix的利润，而且还允许任何竞争对手与内容所有者进行类似的交易，从而阻止了他们的建立壁垒。Netflix完全改变了游戏规则，因为他们开始拍摄原创内容，例如《纸牌屋》。原创内容战略是规模经济的一个很好的例子，因为他们现在为内容支付了一次性买断价格，这使得他们可以在增加用户数的同时降低成本并提高每个订户的利润。想要与Netflix原创内容竞争的挑战者，不仅必须能够为制作原创内容付出大笔的初始费用，而且还面临着更高的每用户成本，而用户群却要少得多的麻烦。即使挑战者试图通过承担一部分成本来获取份额，Netflix仍可以利用其卓越的成本优势来降低竞争优势（不怕价格战）。因此，您可以看到Netflix转向原创内容的方式如何显着提高利润率，同时也建立了引人入胜的护城河，以防止竞争对手轻易模仿它。

2. 网络效应

借助网络经济的企业会看到，随着安装基础的增加，客户实现的价值也会增加。

职场社交网络LinkedIn是受益于网络经济的服务的典型示例。随着用户群的增长，用户能够与更多现有同事联系，搜索并找到更多感兴趣的人，并申请更多工作。招聘者是LinkedIn获利的主要来源，随着会员人数的增加，他们也可以找到更多相关的候选人。但最重要的是，这些强大的网络效应几乎使任何人都无法与通用专业网络竞争。您的大多数同事尚未使用的加入替代网络的前景恶化了替代方案的潜在价值，无论它是否提供了显着改进的功能。网络效应的这种力量通常会在存在网络效应的行业中导致赢家通吃的动力。

3. 反向卡位

利用反向定位的业务采用了一种新的、更优秀的业务模型，由于一定会伤害现有业务，业界巨头不会模仿。

Vanguard及其以低成本被动指数基金方法对主动股权投资领域的攻击是对立的一个很好的例子。今天，我们可以很容易地体会到被动投资的优点，但在Vanguard引入该模型时，这是一种高度逆势的方法。许多人对为什么有人只接受市场的平均回报而不是选择旨在击败市场的主动型基金表示怀疑。现在我们都知道，积极管理的基金不断击败市场的情况很少见。随着越来越多的投资者在被动方式中看到希望，Vanguard看到了其管理的资产的增长。但是现实是，竞争对手很难引入自己的低成本被动指数基金，因为从技术上讲，没有什么阻止他们这样做的。但是他们这样做非常缓慢。

富达（Fidelity）是当时的领先企业，他很清楚Vanguard的做法，但是不断得出结论，引入低成本被动指数将大大蚕食他们在主动管理型基金中所收取的费用，并且会面对优于平均水平的情况他们在旗舰活跃基金中承诺的回报。因此，Fidelity在任何时候都积极决定不采取先锋行动。即使在Vanguard继续获得巨大吸引力的情况下，由于担心影响其核心业务，富达（Fidelity）也只是涉足这一领域，从而使Vanguard巩固了其在市场上的领导地位。

4. 迁移成本

利用迁移成本的企业会造成这样一个稳固的局面：其客户会因转换到其他供应商而蒙受价值损失，因此会长期使用自己的服务。

传统的本地软件，例如被许多企业利用的SAP ERP解决方案，是一项经典业务，得益于迁移成本。SAP的初始实施不仅成本高昂，而且通常是因为在定制平台以处理公司独特工作流方面的大量投资以及为使团队快速掌握如何进行快速培训而进行的大量培训利用先进的软件。淘汰该解决方案并将其替换为替代方案的前景变得既昂贵又令人生畏，这鼓励客户坚持使用现有解决方案，即使有可用的替代方案也有望带来出色的功能。

译者按：想要抢到迁移成本，一定要在范式转移（Paradigm Shift）的时间线起点，比如Oracle、SAP、苹果，都是在一开始的时候新范式，定义了接口和文件格式，于是锁定迁移成本

5. 品牌

借助品牌效应的企业，对于与卖方历史信息有关的客观一致的产品享有较高的感知价值。

蒂芙尼（Tiffany）的珠宝就是该品牌的经典示例，该品牌已成为财富和奢侈品的标准。客户愿意为在其他地方可以找到的相同钻石支付高额费用。蒂芙尼最初通过专注于银制工艺而实现了这一目标，凭借其高品质珠宝赢得了无数奖项，并发明了如今经典的蒂芙尼环境。但是除了专注于产品质量外，他们还精心策划了自己的形象。拿出所有珠宝都随附的签名蓝盒。任何女人都可以因此而迅速认出自己是Tiffany的天才。难怪如今，蒂芙尼（Tiffany's）的利润要比Blue Nile这样的现代替代品高得多。

译者按：Tiffany最近官方推出来一款纯盒子，只是一个小蓝盒子，里面没有珠宝，卖250美金！品牌力量，太强了。

6. 稀缺资源

充分利用角落资源的企业可以优惠的价格优先享受令人垂涎的资产，这些资产可以独立地提高价值。

最常见的例子是药品专利，矿产产权和其他知识产权。皮克斯（Pixar）是一个更独特的例子，它在电影业务中享有绝对惊人的记录，并一经发行便大获成功，这在电影业务中极为罕见。他们的前10部电影的烂番茄平均评分为94％，8部皮克斯电影获得了奥斯卡最佳动画长片奖，其中两部获得了最佳影片提名。

这种极端性能的原因是什么？他们成功的关键是皮克斯的三位创始人，他们是皮克斯的大脑、核心。其中包括有远见卓识的企业家史蒂夫·乔布斯，CGI计算机科学家先驱Ed Catmull和动画天才John Lasseter。他们每个人都是各自领域的大师，John拥有创意，Ed拥有技术，乔布斯拥有商业和金融实力，彼此之间有着隐性的信任。是什么阻止了其他人仅仅雇用其中之一？彼此之间都非常忠诚。

尽管许多其他人试图复制皮克斯的成功，但他们却从未如此持续地这样做。最终，这使迪斯尼意识到唯一的选择是收购皮克斯（Pixar），后者支付了74亿美金（$ 7.4B）完成收购。

7. 工艺力量

利用工艺力量的企业嵌入式地将公司组织和所有流程利用起来，这些组织和活动集（activity sets）可实现更低的成本和/或更高的产品质量，并且只有通过长期投入才能实现。

通过开发其现已闻名的丰田生产系统，丰田可能是展示工艺力量（Process Power）的最著名例子。TPS是一种卓越的汽车制造工艺，可以带来更高的质量以及更耐用的车辆。即使美国汽车制造商试图精通丰田使用的方法，他们也无法竞争。最终，丰田方式产生了许多细微差别，它超越了他们自己的四面墙，延伸到了他们从供应商那里采购的方式，甚至将一些方法论引入了这些供应商。流程的复杂性至关重要，因为它是一个强大的障碍，最终使丰田能够与美国汽车制造商如此有效地竞争并扩大其份额。

译者按：工艺力量的另一个标准例子是台积电。极端复杂，你挖几十个核心员工也拿不过来的，才叫工艺。奈飞、今日头条的推荐算法，是commodity，不算工艺力量。

翻译：自前领英产品总监Sachin Rekhi读《7种力量：商业战略基础》

作者：周喆吾 斯坦福大学商业战略课教授 Hamilton Helmer ， Adobe、Coursera、Netflix、Spotify 等明星公司战略咨询师。