刘昶 / 文

经过35年的研究，我认为管理体系的层级化对大型机构来说是最高效、最坚强、实际上也是最自然的架构。若有合适的架构，层级化可以释放能量和生产力，使生产力合理化，并鼓舞士气。

——加拿大心理学家埃利奥特·雅克

这几年，最百花齐放的理论，恐怕就是组织理论了。各种迷人、酷炫的组织理论涌现出来。例如，自组织、平台组织、生态组织、三台组织、网络型组织、区块链组织、维基式组织、分布式组织、分形组织、海星式组织、部落式组织、无边界组织、开放式组织、敏捷组织、扁平化组织、阿米巴组织、合弄制组织、指数型组织，等等。

这些理论被提出来的时候，虽然内容不同，但论述模式几乎标准化，通常三步论述：

第一步，界定时代的特征。

我们处于一个 1 时代，或者说是我们处于 2 的环境下，横线1与2上的特征包括新、不同于以往任何时代、动荡、巨变、急速变革、不稳定、复杂、多变、不确定、互联、变动不居、异常激烈，等等。

第二步，明确批判的靶子。

3 组织已经无法满足新时代的要求，或者说无法适应未来的竞争，这些组织 4 。横线3中的组织指的是传统组织、科层组织、官僚组织；横线4中说的是传统组织的问题，例如僵化、不灵活、反应缓慢、低效率、创新乏力、压制员工创造性、缺少冒险精神、不够人性化，等等。

第三步，提出新型的组织。

为了赢得未来的竞争，我们需要 5 组织，未来企业应该采取 6 组织。横线5中可以填写的词是：一种新型的、一种全新的、再造、重塑，等等；而横线6则可以填上面提出的各种组织模式。

类似以上的各种关于组织的思考，一方面是对未来新型组织的设计与构想，基本可以归结为三个问题：

第一个是组织的边界性问题。既包括组织内部边界的打破、也包括组织外部边界的打破，从而实现协同共创的目的。例如开放式组织、生态型组织、维基式组织、网络型组织等。

第二个问题是组织的适应性问题。一方面的适应的问题，即组织对当下环境的适应，满足市场的需求，把现有的业务做好；另一方面是适应能力的问题，即组织对未来变化的应对，探索未知，进行创新。例如二元组织、敏捷组织、分布式组织、分形组织、生物型组织等。

第三个是组织的人性化问题。即如何释放员工创造力与智慧，如何使得员工的工作与人生更具意义和幸福感。例如合弄制、自组织、高赋能组织、高参与组织等。

在这个数字化时代，为解决这些组织问题提供了希望和工具，如果真能解决这些问题，当然是极好，管理者们确实应该抱着极大的热情去探索、去实现，去创造新的组织模式和现实。

另一方面是对传统科层组织的批判，关于传统科层组织的具体问题，有目共睹，无需多说。人们对科层组织的问题都有切身体会，可谓之为恨之深，爱之切，对科层组织有多“恨”、多厌恶，对新型组织就有多“爱”、多期盼。这导致一个问题，科层组织与新型组织（尤其是自组织）均被信念化，这就是数字时代的组织神话，科层组织被妖魔化，自组织被捧上神坛。

数字时代为我们进行组织创新提供了机会，新型组织的创建充满希望。在设计新型组织的过程中，起点是重新认识科层组织与自组织。科层组织并非一无是处，自组织亦非完美无缺，未来组织创新的方向是整合二者的元素，建立“双元组织”。同时，需要认识到，组织的边界性、适应性与人性化三大问题，无法得到终极解决。由此，在组织创新过程中，一方面需要管理者建立合理预期，充满希望而不失理性；另一方面需要领悟到，需求新型组织的意义不在于结果，而在于过程，适应环境的同时寻求“人性的未来”。

科层组织会终结吗

加里·哈默是科层制积极的批判者，在2018年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，旗帜鲜明，这篇文章的标题是《终结科层制》，开篇就摆出沃尔玛CEO董明伦、伯克希尔·哈撒韦副董事长查理·芒格和摩根大通CEO杰米·戴蒙三位大人物对科层制的批评，他们批评科层制是“罪魁祸首”、“像癌症一样”、“一种病”。而他自己则认为，“科层制是阻碍人类取得成就的枷锁。”

对科层制的批评由来已久，科层制也确实有其问题，这毫无争议的。如今随着数字技术的出现，人们看到了终结科层制希望。那么，科层制何时会真的终结呢？不妨预测一下。

有人预言：“在未来25年到50年内，我们将看到官僚制末日的到来”。有人可能会认为这有些保守了，我想告诉大家的是，这一项预言是组织发展理论创始人、领导力大师沃伦·本尼斯在上个世纪60年代作出的。彼得·德鲁克在发表于1988年的《新型组织的出现》一文中，开篇预测：20年后，管理层级将减少一半，管理者数量则会减少三分之一。德鲁克还曾说，未来的管理就像《马勒第八交响曲》一样，由一个指挥家直接指挥上千名演奏者和歌手，无需其他任何的帮助。

很遗憾，大师们的预言并没有实现。而且，不但没有实现，还在加剧。《哈佛商业评论》的调研显示，有近三分之二的受访者认为组织科层制在加重，不同部门的受访者认为加重的比例从58%至74%，其中销售、客户管理与客户服务最严重，其比例是74%。战略管理与全球化教授尼古拉·福斯和社会科学、管理学教授彼得·克莱恩介绍过一项历时14年的研究，有300家《财富》500强企业参与，报告中指出高管团队的规模从平均5人增加到10人，而且高管对经营决策的干预更加频繁。

在谷歌成立三年之后，它们采取了一项“去组织化”的行动，即取消产品开发团队的经理职位，两位创始人拉里·佩奇、谢尔·盖布林非常喜欢这个想法，在他们看来，没有人希望被管理。然而他们的管理教练比尔·坎贝尔则建议让一部分担任经理职务，拉里·佩奇很是不解，便去询问工程师们是否需要有位经理来管理自己，结果发现他们的回答的是肯定，因为他们希望有一位学习的榜样、能够打破僵局，能够帮助他们做出决策。虽然创始人不情愿，但是最终还是恢复了经理职位。

科层制是不可能终结的，因为它依然有其价值。那么，其价值何在呢？

古老组织与科层组织

科层制之所以存在，是有其道理、有其价值的。为什么这么说呢？如果我们将科层组织与它出现之前的的“古老组织”相比，答案就很清晰了。

自科学革命与启蒙运动以来，世界开启理性化进程。理性之光照进世界与生活的每个角落，这就包括“古老组织”，由此有了“科层组织”。现在所谓的“传统”比之其前的“古老”本身就是一个极大的进步。
对于科层制，韦伯如是界定：参与者之间有固定的劳动分工；设置等级制的官员职位；有一系列指导行为的一般规则；职位财产和权利与个人财产和权利分离；根据技术能力选拔人员；参与者视受雇为一种职业。下面，我们逐一进行分析。

参与者之间有固定的劳动分工。在古老组织中，每个人做什么缺少明确的、固定的分工，更多依赖于管理者的临时安排。这样的古老组织恐怕难有人喜欢，工作分工换来换去，个人的专业能力难以不断精进，效率也不可能高。曾有管理者对我说，公司组织结构不断调整，有些工作归属于哪个部门模糊不清，经常要拉着不同的几个部门的人开会、甚至吵架，应该明确部门及个人的职责。

设置等级制的官员职位。在科层组织中，每位管理者的权力是有明确的界定的，人员之间的权力关系是明确的。而在古老组织中，会面临多头领导的问题，一会听这位领导者的，一会又要听那位领导者的，他们的要求可能还是矛盾的，需要依赖于人与人之间的信任、忠诚等个人关系，还可能滋生拉帮结派的政治活动。

有一系列指导行为的一般规则。规则虽然约束了员工，但也是对管理者的约束，所有人都依规则行事，管理者也不可以“任性”、凭个人喜恶、心情、以及出于与某些人的特殊关系而随意行动，这其实是对员工的保护。另外，规则中沉淀着过去的经验，简化了管理者的工作，降低了管理成本，管理者不必再重新来过。

职位财产和权利与个人财产和权利分离。公私分明，各方的财产和权利均得到保护。公司财产与权利得到保护的同时，员工的财产和权利也同样得到保护。公私分明，也是合作的基础，一旦模糊不清，就会纠纷四起，管理效率随之下降，管理成本随时上升，哪还有精力做好本职工作，更不要说进行创新了。某公司欲构建生态，收购了多家公司，这些人既是生态公司的高管，又是个人公司的老板，公私之间多有模糊之处，明里合作，暗里博弈，合力有限。

根据技术能力选拔人员。在古老组织中，管理者更可能基于亲属关系、个人喜恶选拔人、提拔人，给予薪水、奖励及福利待遇。遇到这种情况，我们都会认为这是不公平的。而在科层组织中，人选的选拔、提拔、相应的薪水、福利待遇等，是以能力和绩效为导向的，有能力的人得到尊重和公平对待，他们得到尊重和重要的同时，公司也因此得以创造更大的价值、更具竞争力。

参与者视受雇为一种职业。在科层组织中，员工不必讨好、取悦于管理者，不用依附于管理者。职业发展的阶梯与目标是清晰的、可预期的，员工可以按照职业发展，提升能力，发展自己，获得独立性，这家公司得不到发展和尊重，可以去另一家公司。

阿瑟·斯廷奇库姆说：“社会生活中正式化不受欢迎的原因是人们往往只看到它的反常状态。正式化运行正常时，是可以实现其设立初衷的，是可以实现构建它的人所要实现的实质性目的的。”

关于科层组织，存在一些令人印象深刻的批判之声，如枷锁、奴役的囚笼、灵魂的牢笼、训练有素的无能、制度性神经症等，巧妙的修辞在引发人们强烈关注的同时，也将组织/管理“妖魔化”了，导致人们只关注其反常与问题的一面，而没有关注其正常与有效的一面。

科层制的规则、程序、职责和责任等，存在的时候，我们不以为然，但是当失去它们的时候，我们可以很容易地感受到它们价值。只要我们静下来，体会组织运行的过程，不难发现科层制的作用与价值。对于很多企业来说，不是科层化过多，而是科层化不足。严苛地说，有些企业的管理者是没有资格批判科层组织的。所以说，科层组织虽然不完美，但也不能将其意识形态化、妖魔化，一巴掌拍死。

在有此初步认知后，下面我们对几个常见的“传说”进行进一步讨论，即科层组织会导致低效、创新乏力、僵化、压制人性，果真如此吗

传说一：科层组织导致低效

科层制不但不必然导致低效，而且是高效率之源。从韦伯对科层制的界定上，可以看出，这些原则是有益于效率的提升。

管理大师赫伯特·西蒙讲过一个有趣的小故事：

曾经有两个钟表匠，一个叫做霍拉（Hora），一个叫做坦帕斯（Tempus），他们做的钟表都非常好。他们都很受尊敬，他们店铺里的电话总是不停地响，因为不断有新客户找他们。但是，霍拉变得富有了，而坦帕斯却变得越来越穷了，并且最终还失去了他的铺子。原因何在呢？这两个人做的每一块表由大约1000个零件组成。坦帕斯是这么做的：如果他刚刚组装好了一部分，这时候电话响了，他就会放下手中的活去接电话，这样刚刚组装好的零件就全散了，他不得不重新开始组装这些零件。顾客越喜欢他做的手表，就会有越多的电话打给他，对他而言，想要不受打扰地做好一块手表，就越来越困难。霍拉做的手表和坦帕斯做的手表是一样复杂的。但是，他会提前设计好，这样他可以先把10个散件组装在一起成为一个小的组件部件。一个又一个的这样的部件组合到一起，就成为一个完整的大部件，再将最后10个大的部件组装就成为一块完整的手表。因此，当霍拉不得不放下手中未完成的组件去接电话的时候，他损失的只是他工作的一小部分，从而他组装手表所用的时只是霍拉所用工时的一小部分。如果假定p=0.01，那就是说当每个钟表匠在将一个零件组装到组件的时候，被电话打断的概率是百分之一，经过一个简单的计算后会发现：组装一块手表，坦帕斯平均要不霍拉多用4000倍的时间。

这个比喻说明什么呢？层级其实还是一种我们习以为常的思维方式，它将复杂的问题逐级分解为简单的问题，是解决问题的有效方式。科层组织也是这样解决问题，组织的目标逐级分解形成目标链；对应每一个目标有一个实现的举措（包括方法、资源等），形成一个举措链；每一个举措由相应的人来落实，形成一个人员链。由此组织构成一个目标-举措-人员的逻辑链，所有人的行为得到整合，具有逻辑一致性。组织也由此获得效率。

在我过去做管理咨询时，就有管理者对我说，我不知道的工作与公司战略有什么关系，不知道我的工作有什么价值。经过进一步的调研，我发现，这是这家公司的一个普遍的现象，而且不是因为战略沟通不足导致的，原因在于这家公司从未系统地梳理过公司的目标-举措-人员的逻辑链。当然一些人的工作无法支撑目标的实现时，这个组织的效率必然不是最佳状态。

传说二：科层组织抹杀创新

一项研究搜集了2000年至2010年20多个时装季的数据，用以评估时装店的创新水平。结果发现：创新水平更高的是那些只有一名创意总监的时装店，而不是有两名创意总监的时装店。

科层组织与创新并非必然矛盾。通常我们认为科层组织是一种束缚，但是如果抛开成见，所谓“束缚”可以理解为“边界”。科层组织为人画了一个圈子，在这个圈子中，人的注意力得到框定、工作任务得到设定，人可以专注于此，日积月累、不断精进，才可能产生好的创意。创意不会凭空产生，达·芬奇的《蒙娜丽莎》创造始于1503年，完成于1519，并不是灵光一现瞬间完成的。其《最后的晚餐》的构思花了15年的时间，与最初的草图大相径庭。

从创新的过程出发，我们可以看到科层组织的作用。首先是提出创意的阶段，这个阶段科层组织划定了创意的边界，即时间、资源、客户需求等要求，在满足这个要求的前提下，尽可能多提出各种创意。

边界不但不会压制创意，还会促进创意。一个很简单的例子，中国古诗是有格式韵律等要求的，但是产生了大量优美的诗词，创造中国的诗歌文化，想想至今。拿3M来说，这家公司给予员工的自由时间占15%，我一直认为，最佳的创新榜样就是3M，3M在过去的一百多年时间中，平均每年就会产生3项创新产品，这源于它的一张核心技术图，像“元素周期表”一样，上面是3M的47项核心技术，3M鼓励员工利用这些核心技术的组织创造进行产品创新，这就是3M为创新设定的边界，“元素周期表”也会更新，但不是主题，而且对新核心技术也设定了边界，即一定要能满足未来多个领域的需求。

在提出各种创意的过程中，也需要设定规则与流程，避免群里思维、创新想法被嘲笑、被抵制。当初步形成一个创意集的时候，需要进行遴选和统一，需要有管理者做出决策，不可能一直发散下去，一直等待共识的出现。创意不等于创新，只有创意转化成为实实在在的产品并创造市场价值时，才能称之为创新。这个过程也正是需要科层组织来发挥作用。拿以创新文明的设计公司IDEO来说，在形成创意的阶段，会弱化等级制，鼓励平等参与、提出创意，而在挑选和落实最佳创意的时候，就会调动层级制的力量，协调合作，领导者的角色也从激励转为指挥。

也就是说，从创意到创新的整个过程中，科层组织都有其作用，即它要设置边界、提出要求、设定规则、设计流程、作出选择、统一思想。

传说三：科层组织造成僵化

科层组织被认为是僵化、缺少灵活性的，通常将原因归结为它存在大量的规则，即惯例、程序等。

规则在组织中，发挥着重要的作用。人的决策可以以理性选择为基础，也可以以规则循序为为基础，都是理性的，这是詹姆斯·马奇所做的区分。现实中，不可能每一件事都重新“计算”一下，很多时候都是基于规则进行决策。詹姆斯·马奇说：“作为经验教训的记忆，规则是知识的储存所。它们以一种易获得的形式从前期经验中保留了参考信息。规则作为知识载体的这种观点赋予规则智慧的特征，因为相对于任何当前行动者所能够识别和评估的知识而言，规则可以容纳更多需要考虑的事项。”规则是前人经验的结晶，大大节约了管理者的思考成本与决策成本，而且因为规则提供了稳定的人之决策与行为的预期，成为人们合作的基础。

规则是可能导致企业管理僵化，但是并不是必然的。规则与情景对应，即在什么情景下采取什么规则。管理者在准备执行某项规则的时候，保持觉察力，判断规则是否适合当下的情景。或者说，可以将规则视为一项可能的、参考性的建议，在使用前重新审视。规则是死的，但人是活的，人有能力对规则库进行完善，即删除、修订、增加某项规则。

即使不修订规则，依然可以变通，即采取不同的解释。规则宣称的内容与实际的行为可以是不一致的。例如“重用能够创造业绩的员工”这一规则，当公司处于高增长状态的时候，这里业绩可以解释为“长期业绩”，因为短期没有业绩增长的压力，那要找到和重要具备创新潜能、具有开拓精神的、带来未来业绩的人。如果企业增长停滞了，眼前之事最为重要，这时业绩就可以解释为“短期业绩”，打破条条框框，为能带来业绩的员工开路。

另外，公司中存在大量规则，这些规则不见得是一致的，可能是矛盾的，它不是公司发展的基因库，而是工具箱，人们可以灵活的选用其中适应当下需求的规则。人不是规则的执行者，而是规则的利用者。

所以说，规则并不是与灵活性与变革性绝缘的。不仅如此，有一类特殊的规则，即战略管理大家凯瑟琳·艾森哈特所说的“简单规则”，可以帮助管理者在变幻莫测的市场环境下更好地作出战略决策。他们认为，简单规则在提供灵活性、使人追求新机会的同时，还能保持某种程度上的一致性，即使在信息有限、时间紧迫的情况也能作出健全的决策，并进一步转化为行动且坚持下去。

规则为处于动荡环境中的企业提供了稳定性和连续性，可以起到“桩”和“指南针”的作用。问题在于企业的规则过多、过细、过于复杂，且不能适时地更新。

传说四：科层组织压制创新

“管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。简单的说，大部分的公司极少采取人性化管理，因为他们很少提供人类所需的、发挥适应性与创造力的空间。”

这是加里·哈默在其《管理的未来》一书中说的。不可否则，科层组织确实有其压制人性的一面，但也有保护人的一面。

史蒂芬·塞尔斯做过一项研究，他研究了美国1920年至1939年教会入会的情况。时间上分为两个阶段，即稳定繁荣的二十年代与环境动荡的三十年代。教会划分为两种类型，即严密等级制度教会与非严密等级制度教会。结果发现，在稳定期人们倾向于选择非严密等级制度教会，而在动荡期则倾向于改信严密等级制度教会。

科层组织虽然束缚人，但也能够为人提供稳定感、秩序感和安全感，尤其是在环境动荡的情况下。米歇尔·克罗齐耶说，“整个科层体系都可以被视为一个保护个人的必要结构，之所以必要，是因为在社会行动提出的问题面前个人是十分脆弱的。”有时候，科层组织可以缓解人们作出决策、承担风险、解决难题的负荷与压力，可以为员工提供一个稳定、有序的工作环境——分工明确、职责清晰、晋级路线和标准明确，等等。

科层制约束员工的同时，也约束管理者，避免其乱用权力，这保护了员工。因而，社会学家彼得·布劳更是将科层制上升到民主层面上讨论，他说：“科层管理既是民主自由的保护神，也是民主的障碍。”科层制设定了约束圈，也留下了自由地，只要是在约束圈之内，人是可以自由处理工作、自由创新、发展个性的。如果没有意识到这一点，那是因为人更容易感受到约束、更容易看到障碍。