1．目标过于急功近利

目前传统行业，尤其是实体行业都有意识地越过中间商，利用电子商务平台，向接近消费者的价值链前端转移，将电商平台作为公司与消费者直接建立联系的纽带。

　　但大多数传统企业以急功近利的眼光看待和推进电商平台的运营。在资金方面，侧重于成本导向，投入不坚决，一方面严格控制电商平台的投入成本，另一方面又期许甚至是要求迅速实现利润增长。对于人才，一方面倾向于从市场上寻找成熟型人才，以尽快完成电商平台的上线与运营，另一方面又对引入人才缺乏信任，一味看重业绩考核，对人才与公司的磨合期的容忍度比较低。这些矛盾，是忽视了电商平台在公司长期发展中的作用的短视行为，极易造成电商盈利模式在整体组织中的短命。

2．脱离“互联网+”思维，业务模式陷入简单拼凑和同质化

　　传统企业往往忽视“互联网+”背景，简单复制电子商务形式，即简单地将业务放在线上，却忽视了互联网为电子商务在技术和业务层面提供了更多机会。

　　“互联网+”可以说是“互联网+各个传统行业”，但这两者并不是简单相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。如果说电子商务平台是将企业业务从线下转移到线上的工具，互联网则是为电子商务活动提供有效支持的更为强大的工具。它可以很好地解决供给与需求两端在信息上的不对称性、片面性，为同业之间的协作提供路径，为企业经营决策提供支持。

　　企业一旦决定涉足电商，单纯把原有业务模式嫁接在电商平台，或单纯用互联网思维运营都是不明智的。事实证明传统行业电商平台的同质化，已经导致了大批企业倒闭，造成极大的资本浪费，影响着行业内人才的职业稳定性。

　　再强大的工具都需要企业直面传统行业和电商两个商业逻辑融合的难题，寻求融合的突破口，打破既有业务模式的路径依赖，结合自身的业务和产品，重新确立运营模式，理顺价值链，从而在真正意义上实现企业在发展战略、盈利模式、产品和服务运营方面的差异化。

3．忽视原有业务特点，管理避重就轻

　　大多数传统企业在与电子商务相融合的过程中，更加关注的是电商的管理，而忽视了自身的行业特点，轻则导致业务的运营策略无效，重则还有可能带来业务风险。

　　在业务运营方面，比如不同类别的服装品类，其市场运营的渠道和方式天差地别。时尚品类往往与奢侈品搭配进行业务运营；运动装可以借助健身俱乐部、体育健康事业的渠道推向市场；童装则与儿童用品组合在一起进行营销。

　　在业务风险方面，比如金融行业的业务创新需要让步于风险防控。互联网行业的从业人员通常需要更长的时间，才能理解金融行业从业人员所具备的对于风险防控的专业敏感度。金融业务的风险把控，包括大到业务运营模式，小到业务流程接口、风险控制节点等，这些是由金融行业的规定和精算等专业人才来控制的，互联网人才很难胜任。要知道如果一款新的金融产品存在瑕疵，给企业带来的损失可能是致命的。

　　事实上，从更深层次看，传统行业价值观与电商行业存在不同，相应的服务理念和传递出的企业文化也不同。最直接且浅显的例子是，金融行业传递客户关怀的方式与互联网行业有着天壤之别。

　　总之，同一产业中千差万别的细分领域，其运营过程中的操作方式有很大不同。一般而言，电商/互联网行业对传统行业理解的困难远远大于传统行业理解电商/互联网。越来越多的企业实践者和学者认同电商是实现业务运营的工具，而并非独立的运营手段。因此，传统企业若期待电商在业务中切实发挥作用，就不能忽视在企业文化、组织管理、人才背景等方面可能出现的内部冲突。

 

　　传统企业欲跳出误区，需要重新反思电子商务的意义，深入探究互联网思维的逻辑，潜心研究并创新运营模式。

1．借鉴互联网思维，颠覆传统运营模式，重构产业价值链

　　（1）运营模式创新。就拿传统的体检中心来讲，同质化的电商运营模式最多是线上预约体检以及查询检测结果。而互联网思维可以帮助体检中心实现“智能健康终端+云服务”的创新运营模式。具体说，在智能健康终端一侧，顾客可以自行建立健康档案，将自行测量的身体健康指标（如血压、血脂、血糖）通过服务平台系统上传到体检中心云服务端口；云服务一侧在对数据进行分析并与以往病例进行比对之后，可以将健康保健方案与建议回传给顾客，包括：合理的饮食作息建议，提示顾客是否需要进行全面检测，罹患重特大疾病风险等。这样的服务模式，一改体检中心以往同质化体检服务供应商的角色，变身成为顾客提供全年一对一健康管理的专家，大大提升了顾客的服务体验和客户关系粘度。

　　（2）产业价值链重构。互联网思维为产业价值链的重构带来机遇，特别是近业联盟和异业联盟的形式与所能发挥的作用是之前无法想象的。以服装业为例，服装业价值链重构为“商品智能化+店面智能化+用户社群化+大数据挖掘”模式，可见鞋服业将越来越成为用户进入移动互联网的入口与载体，也是用户行为数据被记录的感应器。例如，运动鞋不仅是一双鞋，而是获得用户生活、运动、健康基础数据的载体和端口。在此基础上可以深入到用户的健康管理之中，一般商品的“功能价值”在降低，而其“信息价值”正在放大。同时，用户在零售店面的体验将发生极大变化，店面将转变成为用户表达个性需求的端口，也是记录用户试衣及咨询数据的端口，用户将获得前所未有的良好体验。借助线上和线下两种手段以及有效的运营，服装产品的用户将逐步开始粉丝化、社群化。

2．运用好大数据，为电子商务注入强大引擎

　　（1）有据可循的精准营销。利用大数据进行精准营销的逻辑是，从自身产品和服务的卖点出发，筛选需求明确的消费者，核心在于潜在消费者的挖掘。

电子商务的主要营销模式有几十种。每一种营销模式做到极致都可以为网站和网点带来非常大的客户流量，但投入也同样惊人。业内调查数据显示，当电商客户数量到达10000人之后，每增加一位新客户的平均成本达到150元左右，开发一个新客户的成本高于维护一个老客户的5倍，这意味着传统电商营销模式的边际成本会大幅提升。而在“互联网+”时代，以大数据为依据，进行精准营销，恰恰可以有效地降低电商营销成本，达到事半功倍的营销效果。

以保险业为例，近年保险公司纷纷试水互联网领域，基于对用户深入的理解，将保险服务与用户的生活服务、健康服务更好地结合，为保险业提供了未来增长的空间。保险公司可以利用数据分析实现与用户需求的无缝衔接。由于很多消费者不知道自己的个性化需求，保险公司需要将需求碎片化，进行大数据处理，再重新打包，做到个性化产品定制与服务定制，并延伸到用户的生活之中。另外，还可以通过消费者对于保险、理财、投资等产品的历史记录，判断其风险敏感度，从而推介满足其偏好的产品。

　　（2）嫁接专业化服务。利用大数据实现专业化服务的逻辑是，为既有客户提供差异化的服务解决方案，提升现有客户满意度。这一形式在高端服务行业中尤为常见，比如大数据能够帮助招聘网站平台转型成为智能化中介服务机构。人才、用人企业、人才中介机构对于人力资源管理过程中每一步痕迹，进行定量化积累、跨领域分享及模型化挖掘，形成一个运作有序的人才价值交换市场。例如，职业人在各企业的综合表现、薪资福利、职业信用信息，在职业社交平台上发布的信息、人脉信息，在职业测评中的测评信息，在职业转换中的相关信息等，这些都需要量化积累，同时借助共享平台实现信息分享，在此基础上进行专业的挖掘与提取。

3．传统企业组织管理创新

　　（1）组织架构的融合与弹性。传统企业转型“互联网+”，须建立真正服务于企业核心竞争力及商业模式的组织架构，需要考虑组织架构的融合，并具备一定弹性。

互联网在商业模式中的关键点是让用户成为企业的一部分，用户可以全流程参与企业设计、制造、定价等，也可以参与个性化定制，企业要由原来的大规模制造变为大规模定制，因此组织需要弹性。

借鉴互联网行业的经验，比如腾讯CEO马化腾在QQ市场占有率很高的情况下，鼓励调整组织结构，调动资源建立微信事业部，以业务运营为导向，推动组织完成内部自我进化。马化腾曾说，在移动互联网来临之后，他曾感到腾讯离失败就剩一天了。而微信是腾讯应对移动互联时代到来的制胜一步，运营模式和组织架构的调整也是顺应市场潮流的必然选择。

　　传统企业也不乏努力尝试组织创新的案例。比如2015年，国内零售格局发生剧变，一方面是线下零售企业加速互联网化，另一方面是线上互联网企业对线下店铺及物流网络的进一步重视。阿里与苏宁的联姻给线上线下融合跨界进一步的想象空间。国美也进行了一系列组织架构调整，以及线上线下业务整合升级，努力探索组织外部延伸，加大与超市、商场、百货等业态渠道的融合力度，国美在线的定位调整为以垂直家电业务为核心的全渠道商品服务平台。

　　（2）创建与电商运营模式相适应的价值观和企业文化。传统企业需要按照“互联网经济—用户主权—员工管理—企业价值”的思路，重新树立并建立与电商运营模式相适应的价值观和企业文化。

　　互联网经济是“用户中心”经济，互联网时代是“用户主权”时代。电商企业首先考虑的是从用户价值出发，一切商业活动都必须满足用户。这与传统企业的以广告推送形式推销产品，消费者被动接受产品，形成的“厂商主权”模式有根本性的差异。后者在互联网打破市场供给与需求端之间的信息不对称状况之后，已明显丧失竞争优势。比如，在淘宝或京东上，用户评论就是口碑，消费者的信任基础是用户评论。企业必须给用户创造真正的价值和极致的体验，才能给自己带来价值积累。

　　企业为满足用户差异化、碎片式需求，必须极大调动员工主观能动性，这是传统企业依靠完善的制度流程无法实现的。传统企业涉足“互联网+”必须倒逼商业模式回归人性，将“平等、开放、协作、分享”的互联网精神贯穿于员工管理实践。企业与员工之间须形成平等、开放的关系，员工与员工之间须产生足够的协同与分享，从而形成“互联网+”企业的文化根基，实现企业价值。