导语

一旦涉及到决策，无论是管理者还是员工都会不可避免的落入有限理性的陷阱，受到诸如惰性、现状偏见、损失厌恶等心理的影响。因此，管理者可以有意识地推行若干助推项目，将其应用到一系列的管理实践中，通过这种非强制手段或许可以帮助组织中的人作出更好的决策。

文 / 孟亮、钮蕾

在日常生活中，人们很难成为具备完全理性的“经济人”，有限理性的“社会人”才是绝大多数人面临选择时的状态。面对人们的有限理性，2017年诺贝尔经济学奖得主、著名行为经济学家理查德·塞勒（Richard H. Thaler）提出一种解决方案，只需要轻轻“推”一下，就能让人们做出更好的选择，甚至不用提供任何动机，这种做法就是“助推”。助推是nudge一词的中文翻译，其英文原意是“用胳膊肘等身体部位轻推或者轻戳别人的肋部，以提醒或者引起他人的注意”。这意味着助推的本质是创造一个亲和人的本性的环境，让人们自然地在这个环境下做出更科学的决策。助推关注的是改善选择环境，而不是禁止人们选择某一选项，它的最终目的是帮助人们科学的决策。

助推：管理者的一把温柔利器

对于组织中的管理者而言，决策至关重要。著名管理学家赫伯特·西蒙认为决策是管理的中心：决策贯穿管理全过程，组织则是由作为决策者的个体组成的系统。然而，一旦涉及到决策，无论是管理者还是员工都会不可避免的落入有限理性的陷阱，受到诸如惰性、现状偏见、损失厌恶等心理的影响。因此，管理者可以有意识地推行若干助推项目，将其应用到一系列的管理实践中，通过这种非强制手段或许可以帮助组织中的人作出更好的决策。从组织整体发展的角度看，管理者引入助推主要有两方面的积极意义：一方面，助推可以帮助组织实现利益的最大化；另一方面，助推有助于员工个体决策的优化，可以促进个人成长与发展。目前，助推在组织中的应用可以大致划分为两个类别：一是管理者设计助推策略，帮助员工和组织做出科学决策；二是利用助推策略推进某一计划或项目的实施，或者提升它们的实施效果。目前，管理中的助推实践还处于起步阶段，尚未获得广泛的应用。令人欣喜的是，不少先锋企业已经开展了诸多有益的尝试。

在设计助推策略帮助员工和组织做出科学决策方面， Google推出了助推员工学习的计划。互联网公司的员工通常要不断学习新的知识和技能，才能适应快速发展、瞬息万变的商业社会。为了做到这一点，很多公司花费大量的金钱和时间对员工进行培训。然而，培训的强制性和员工自身的惰性导致很多时候培训没有达到预期中的效果。因此，Google团队开始思考，有没有一种方法能够让员工主动去学习新东西。为此，他们尝试了助推的策略，基于信息化办公平台提出了一种算法，根据每个员工的角色和经历，自动判断出他们所做的具有积极影响的行为，并通过电子邮件或其他信息平台发送给员工，告知他们在哪些方面表现优异、哪些做法值得鼓励和推广。就这样，仅通过简单的带有反馈性质的信息助推，就充分调动了员工的积极性，员工在正常工作流程不被打断的情况下，通过学习不断掌握新的技能。在这个案例中，助推同时实现了两方面的价值，既帮助组织节省了高额的培训费，又激发了员工的学习潜能，促进了个人的成长与发展。

助推的另一个重要应用是帮助组织更好的推行某一项目或计划，以更加高效的方式实现组织的目标。例如，为了提升刚入职员工储蓄的养老金，塞勒对员工养老金的默认缴存方案提出了一项助推性的举措。出于损失厌恶的心理，员工不愿意看到自己到手的工资金额下降，因而多数员工都不愿意提升默认缴存比例。考虑到员工的心理，塞勒的“明天储蓄更多”计划提出让人们事先承诺根据未来工资涨幅自动提高缴存金额。如此一来，在员工的思维模式中，与养老金缴存金额的增长相挂钩的是工资的增长，而不再是到手工资的下降。因此，他们不再将增加的缴存金额视为自己的损失。这一改进计划得到了许多公司的青睐与采纳，实施该计划的公司，员工加入自动提升默认缴存比例方案的比率获得大幅上升。

除了以上列举的成功案例外，助推还可以应用到组织其他的各个方面。由于人们的心理活动以及组织所处的环境通常是复杂多变的，没有一种助推策略能够适用于每一个场景。选择设计者必须意识到，每个决策行为背后折射出的是不同的个体和群体心理。不过，针对不同的心理，管理者都可以有针对性的设计出助推策略。塞勒认为，管理者想要优化选择体系的设计，需要了解员工做出各种选择的动机，针对动机设计出一种改进员工权衡能力的助推设计，在这个过程中合理利用默认选项和透明的信息反馈，及时预测可能会发生的错误选择并进行修正，从而简化复杂环境中的选择结构，创设出一种更利于员工做出科学决策的环境。

除了上文提及的默认选项策略、信息助推策略，社会规范助推策略应当引发管理者的高度关注。很多时候，员工都会无意识的受到组织中他人的影响。对于管理者而言，将这一影响向积极的方向引导会起到事半功倍的效果。社会规范助推策略主要基于从众心理，它指的是由于群体的引导或压力的存在，个人的观念与行为会向着与多数人一致的方向变化。很多“从众行为”的案例都在提醒管理者：在组织中，如果想要让员工更好地践行有利于组织和员工自身的方案，与其制定规则“强制”他们参与，不妨试试社会规范助推策略，告诉他们大多数人都会支持这项方案。

警惕：避免让你的员工厌恶助推

无论是从组织还是个人层面来看，助推的积极作用都不言而喻。然而，在组织的管理实践中，助推还是可能会受到抵制。这是因为，任何组织中都不乏相对更具理性、拥有较强自控力的员工，他们往往具有较强的使命感并渴望自主权和掌控感。对于这些员工而言，组织的一些助推举措可能会被理解为对他们能力和专业性的质疑。此外，无论助推发起者的意图如何，助推都会让员工感受到来自管理层的优越感或微妙的操控感，这可能会引起员工的排斥心理。美国的一些卫生保健机构曾经助推医生改进其临床决策、减少不必要的抗生素和阿片类药品开具。尽管从数字上看，这一举措获得了巨大的成功，它还是遭到了一些医生的反感与抵制。医生具备较高水平的知识和专业技能储备，他们往往会认为自己在一线，更了解病人，因而来自上级领导“自以为是”的助推被视为是一种对他们专业性的质疑。那么，如何才能在助推策略的实施过程中充分考虑员工的感受，尽可能避免给员工带来被操纵的感觉呢？通过以下三个主推原则，管理者可以更有效的实施助推项目。

目标透明化。助推之所以会被部分员工排斥和抵制，归根结底，是因为他们认为自己被迫参与了一个目的不明的项目。而这种不透明，更多时候会被认为是一种不利于员工自身的“暗箱操作”。为解决这一问题，管理者应明确告知员工，助推项目的目标是帮助他们做出更科学、优化的决策，避免出现决策偏误。例如在医生案例中，管理者需要向医生传达这样的信息，即助推的目标与医生自身的目标、以及他们作为患者倡导者和社会资源管理者的角色是一致的。

参与式助推。在管理活动中，要想更好的激励员工，一个有效的措施是让员工参与到计划这一环节中。这一方法在助推项目的实施中同样有效。

及时性反馈。员工对助推产生偏见的另一个重要原因，是他们不确定助推对他们是否有好处。解决这一问题最好的办法莫过于及时给予他们反馈。助推计划施行后，唯有亲眼看到积极的反馈，员工对于助推的顾虑才可能会一扫而空。

结语

如今，数字经济时代已悄然而至。无论是组织还是员工个人面对的信息量都与日俱增，这要求员工在短时间内做出正确的决策。然而，在信息过载的情况下，组织和员工在决策中都面临着前所未有的困境。对于先锋的管理者而言，应用行为经济学的知识，设计出巧妙的策略助推员工做出更科学的决策，是严峻的挑战，更是重要的机遇。如果你希望成为优秀的管理者，以更民主和科学的方式管理你的员工，助推是一个很好的选择。管理者可以通过助推为组织和员工提供更好的决策环境，促使其做出更加科学、优化的决策。

关于作者 | 孟亮：上海外国语大学国际工商管理学院副教授，博士生导师；

钮蕾：上海外国语大学国际工商管理学院硕士研究生

文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2020年12月文章《应用行为经济学，实现企业的“助推”式管理》

责任编辑 | 罗茜文

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